Файл: Построение организационных структур (ООО «КОНРАС»).pdf

Представленная организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят решения вопросов, связанных с управлением производственными процессами, освобождают линейных руководителей от плановой, бухгалтерской, сбытовой и маркетинговой деятельности, логистики производства и других вопросов, связанных с обеспечением основного производства.

Каждое подразделение имеет должность в отделе, которая определяет обязанности, права и обязанности каждого сотрудника, отношения отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов..

Преимущества линейно-функциональной структуры: простота, четкая иерархия подчинения, четкая ответственность; разделение функций по единицам; реализация принципа единоначалия; оперативное реагирование исполнительных подразделений на прямые указания их начальников.

Однако существующая структура управления в ООО «КОНРАС» также имеет ряд недостатков..

Прежде всего, система управления в ООО «КОНРАС» характеризуется чрезмерной централизацией функций управления директора предприятия. В результате структурным подразделениям не хватает информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечена компетентная поддержка линейных и функциональных менеджеров; нет обратной связи между блоками по вертикали и по горизонтали.

В свою очередь, централизация власти создает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

Важнейшим подразделением организации является отдел закупок и продаж, поскольку все основные виды деятельности осуществляются именно в этом элементе структуры управления. В организации усиливается зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств руководителей отдела закупок и продаж.

В ходе исследования выяснилось, что отдел закупок и продаж не работает эффективно. Это подтверждается отсутствием четкого разграничения обязанностей между офисными менеджерами и менеджерами по продажам. Отсутствует управленческая ответственность при решении проблем, возникающих у поставщиков и клиентов. Закупки и продажи осуществляются через одно подразделение - отдел закупок и продаж, и, как показала практика, возникают ситуации, когда клиенты и покупатели бездействуют в ожидании приема и очистки топлива и смазочных материалов от поставщиков. Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, потеря потенциальных и существующих клиентов, увеличение сроков доставки, увеличение количества отказов и количества штрафов за нарушенные контракты..

Следовательно, необходимо укрепить коммерческую единицу предприятия, разделив функции отдела закупок и продаж на два отдела: отдел закупок и отдел продаж, основными функциями которых должны быть эффективные поставки и эффективные продажи.

Отдел кадров в основном занимается кадровым учетом, тогда как его функции гораздо шире. Таким образом, отдел кадров не выполняет функции обучения, развития персонала, управления его эффективностью, развития внутренних коммуникаций, управления компенсационным пакетом для каждого отдела и сотрудника, то есть системы мотивации, организационного развития и развития. стратегия управления персоналом. Причиной этого является отсутствие некоторых формально определенных задач и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность работы отдела кадров и предприятия в целом..

При анализе организационной структуры управления выявлено дублирование полномочий на уровне депутата. Директор по экономике - гл. бухгалтер. Главный бухгалтер самостоятельно занимается мониторингом текущих расходов и ходом финансовых расчетов, то есть выполняет формальные обязанности заместителя. директор по экономике. Главный бухгалтер также выполняет все необходимые функции бухгалтерии: организует учет предпринимательской деятельности предприятия; формирует учетную политику в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете; осуществляет подготовку и утверждение рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов и т. д. Все документы и отчеты, которые готовит главный бухгалтер, передаются заместителю. директор по экономике, который проверяет их и передает их директору компании.

Анализ организационной структуры управления показывает, что заведующий отделом качества возглавляет лабораторию ГСМ. Вся документация по изготовленным образцам сохраняется либо в архивах лаборатории, которая находится на территории нефтебазы, либо не регистрируется вообще, и только с серьезными нарушениями и отклонениями ситуация сообщается непосредственно директору. Эту проблему можно решить, введя должность заведующего лабораторией горюче-смазочных материалов. В лаборатории работают четыре специалиста, один из которых может претендовать на руководящую должность. Затем в функции руководителя лаборатории будет входить организация, контроль и учет качественного состояния горюче-смазочных материалов, поступающих, хранящихся и выдаваемых из топливного склада, и ведение актов о работе лаборатории с ежемесячными отчетами директору.

По результатам исследования во второй главе можно сделать следующие обобщения и выводы.

Основное направление деятельности ООО «КОНРАС» - оптово–розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «КОНРАС» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «КОНРАС» показывает:

- производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции;

- первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «КОНРАС» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

ООО «КОНРАС» в своей организационно-правовой форме представляет собой общество с ограниченной ответственностью - ООО «КОНРАС», одну из компаний Роснефти. ООО «КОНРАС» использует организационно-правовые документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, численность и должность персонала, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников, их права, обязанности, ответственность и другие аспекты деятельности организации. деятельность организации:

учредительный договор, устав ООО «КОНРАС», штатное расписание, должностные инструкции работников, договоры.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных подразделений управления. В ООО «КОНРАС» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «КОНРАС» имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «КОНРАС» характеризуется чрезмерной централизацией функций управления директора предприятия. В результате структурным подразделениям не хватает информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечена компетентная поддержка линейных и функциональных менеджеров; нет обратной связи между блоками по вертикали и по горизонтали. В свою очередь, централизация власти создает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия..

При выполнении функций снабжения и продаж отсутствует четкое разграничение обязанностей офис-менеджеров (закупок) и менеджеров по продажам, а следовательно, отсутствует управленческая ответственность при решении проблем, возникающих с поставщиками и клиентами.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально определенные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне депутата. Директор по экономике и бухгалтерскому учету.

Лаборатория горюче-смазочных материалов управляется непосредственно начальником отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качества топлива..

Изучение потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке продемонстрировал, что с этой стороны положение ООО «КОНРАС» на рынке нефтепродуктов города является слабеньким.

Проведенный SWOT-Анализ дал возможность оценить внутренние мощные и слабенькие стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что отдало возможность найти главные стратегические направления развития ООО «КОНРАС».

В итоге, для исследуемого компании первоочередными задачками являются:

- повышение выпуска на рынок нефтепродуктов, которые отвечают требованиям покупателей различных категорий;

- сосредоточение работе на производстве услуг широкого ассортимента нефтепродуктов;

- расширение сбытовой сети;

- рвение ООО «КОНРАС» без помощи других достигнуть собственных задач допускает возможности обоюдного взаимодействия с иными независящими предприятиями в рамках ассоциации.

В условиях выявленных вопросов принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по увеличению продуктивности работе ООО «КОНРАС», которые должны быть реализованы в процессе структурных изменений, которые предусматривают, также организационную перестройку системы управления предприятием.

3 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «КОНРАС»

Структура компании ООО «КОНРАС» формировалась отталкиваясь от растущих потребностей рынка. По мере появления необходимости решения новых задач, вводилось новое отделение с списком выполняемых функций. В итоге все направления, нужные для деятельности компании в данное время есть.

В то же время, сложившаяся структура компании и функции, которые выполняются подразделениями, закончили соответствовать решаемым компанией трудностям, и недостаточны для решения многообещающих задач. На данный момент наступил момент, когда пора подумать не лишь о функционировании, но и о развитии компании. Нужно классифицировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении наружных критерий.

В имеющейся организационной структуре разграничены возможности и ответственность меж главами верхнего и среднего уровня, определены задачки профессионалов подразделений в виде должностных инструкций.

Должностные инструкции являются главной несущей конструкцией хоть какой системы управления потому что:

- определяют статус управляющего и работника;

- закрепляют иерархическую подчиненность каждого определенного работника;

- определяют спектры ответственности служащих компании;

- распределяют возможности внутри структуры;

- определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

- регулируют «горизонтальные» сотрудничества управляющих и служащих;

- определяют требования к персоналу компании;

- определяют высококачественные и количественные аспекты пришествия ответственности служащих.

Одним из главных, поворотных пунктов проекта является нестандартный подход к процессу формирования организационной структуры компании, который предполагает для каждой должности установление диапазонов ответственности. Другими словами в новой структуре управления вину за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При всем этом подразумевается, что все должностные лица знают, какая работа обязана производиться в закрепленном спектре ответственности.

В итоге, с изменением положения самого компании меняется роль и значение подразделений компании, также некоторых сотрудников. Значительно увеличивается вину за состояние дел и возможности, значение внутрифирменного планирования и стратегии их работе на базе учета обоюдных интересов.

Заметим, что может быть, по результатам 3-5 летней работы можно будет и отрешиться от системы должностных инструкций - вся компания обязана быть нацелена на клиента (как указывает передовой интернациональный опыт). Однако это дело грядущего.

До того как сформировать спектры ответственности для каждой из должностей, нужно найти главные «разрывы» в имеющейся организационной структуре компании.