Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпорации (Содержание и задачи кадровой политики).pdf

Для открытой кадровой политики характерно то, что организация открыта для потенциальных работников любого уровня. Предприятие может нанять любого специалиста, с уровнем соответствующей квалификации, а также без учета опыта работы, начиная как с самой низшей должности заканчивая уровнем руководства. Организация рассматривает всех кандидатов, именно это затрудняет возможность в достижении карьерных успехов для уже имеющихся сотрудников. Данный тип кадровой политики типичен для современных телекоммуникационных компании или для автомобильных концернов, они готовы принимать людей на разные должности, не обращая внимания на их опыт работы. Такого типа политика может быть характерна для новых организаций, пытающихся завоевать рынок, которые стремятся выйти на ведущие позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация направлена на принятие новых сотрудников только с низшего должностного уровня. Для первоначального состава постоянно проводятся тренинги, повышающие квалификацию работников, после этого они назначаются на более высокие должности. В данном типе компании коллектив более сплочен. Именно это можно отнести к достоинствам данного типа политики, сотрудникам требуется не так много времени на адаптационный период. Однако есть и недостатки, например, руководству постоянно нужно увеличивать мотивацию, а также устранять негативные настроения в коллективе. Данная кадровая политика характерна для предприятий, направленных на формирование особенной корпоративной атмосферы.

Сопоставление этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует рисунок 1.

Рисунок 1. Сравнение двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам.^[1]

С уверенностью можно сказать, что невозможно создать идеальную модель кадровой политики для всех предприятий. Однако, гарантией успеха каждого руководителя может стать его стремление к ведению частично открытой, активной кадровой политики.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1. Этапы и условия построения кадровой политики

Решающим фактором конкурентоспособности и эффективности организации в условиях рыночной экономики является обеспечение наиболее высокого качества кадрового потенциала. Кадровая политика основана и строится на работе с персоналом, соответствующей концепции развития организации. Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики предприятия, и ее цель – поддержание наиболее оптимального баланса процессов обновления и сохранения количества и качества штата предприятия в его развитии, соответствующему потребностям самой фирмы, требованиям законодательства и состоянию рынка труда.

Нужно иметь в виду, что процесс работы с сотрудниками берет свое начало не с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процедуры данной работы должны быть построены так, чтобы наиболее оптимальным и коротким путем достичь желаемого результата в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Из этого следует, что при формировании кадровой политики, происходит согласование аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, обозначение приоритетов и целей;
2. организационно-штатная политика, представляющая собой планирование потребностей в трудовых ресурсах и формирование структуры штата;
3. информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика – построение принципов оптимального распределения средств и обеспечение наиболее эффективной системы мотиваций труда;
5. Политика развития персонала – это профориентация и адаптация новых сотрудников, обеспечение их индивидуального продвижения, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. Оценка результатов деятельности, которая проводит анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, занимается выявлением проблем в кадровой работе, а также оценивает кадровый потенциал.

Далее подробно рассмотрим процедуру формирования кадровой политики на предприятии. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на российском рынке это можно заметить у предприятий, которые тесно сотрудничают с иностранными партнерами и иностранными представительствами) имеется документально закрепленное представление о создании и проведении кадровой политики организации, кадровых процессах, различных мероприятиях и правилах их осуществления. У другой половины компаний присутствует представление о кадровой политике, но только на уровне понимая, то есть не закреплено документально, или же находится на стадии создания. При формировании предприятия и желании, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, стоит провести ряд этапов по проектированию кадровой политики. Далее подробно рассмотрим эти этапы.

Первый этап – нормирование. Основной задачей данного этапа считается рассмотрение и согласование принципов и целей работы с рабочим коллективом, с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапами ее развития. Требуется проанализировать корпоративную культуру, спрогнозировать возможные поправки, конкретизировать образ требуемого сотрудника, возможные направления его формирования и цели проведения работы с персоналом. Примером может служить, описание требований к сотруднику предприятия, причины его нахождения в организации и требования к совершенствованию его конкретных способностей и т.д.

Второй этап – программирование. Задачей данного этапа является создание программ и направлений достижения целей каровой политики, подробно описанных и определенных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Следует разработать программу процедур и различных мероприятий по достижению целей, в некотором роде кадровые технологии, которые закреплены в определенных документах или формах, и в обязательном порядке учитывая, как нынешнее состояние, так и возможности изменений. Значительным фактором, оказывающим воздействие на создание таких программ, является, представление о приемлемых механизмах и средствах влияния, их координация с ценностями предприятия. К примеру, в условиях закрытой кадровой политики неразумно создавать и применять программы интенсивного приема персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при найме имеет важное значение отмечать знакомых сотрудников, которые учатся корпоративных учебных заведениях.

Третий этап мониторинг персонала. Создание операций анализа и прогнозирования кадровой обстановки является целью этого этапа. Следует выделить индикаторы структуры кадрового потенциала, создать программу постоянной диагностики и алгоритм выработки определенных мер по развитию, совершенствованию и использованию навыков, умений и знаний сотрудников. Целесообразно оценивать эффективность кадровых программ и разрабатывать правила и критерии их оценки. Для организаций, которые проводят постоянный мониторинг персонала, большое количество отдельных мероприятий кадровой работы, такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование, включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, методик принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

2.2. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

В развитии системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1. беспорядочное реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2. стратегическое планирование в узком смысле – прогноз новых осложнений во внешних условиях функционирования предприятия и создание стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3. регулирование стратегических возможностями, т. е. обнаружение внутреннего потенциала предприятии для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются будущие проблемы и возможные способы их избежания, а также уровень профессиональной компетентности, необходимый сотрудникам предприятия для достижения успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в реальном времени – создание и выполнение постоянно корректирующийся программы [7].

Кадровые мероприятия – мероприятия, которые направленны на достижение соответствия сотрудников целям функционирования предприятия, приводящиеся с учетом определенных задач этапа развития предприятия.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования, которые реализуются в открытом и закрытом типах кадровой политики.

Открытая кадровая политика включает в себя следующие типы стратегии предприятия: (более наглядно информация представлена в приложении 1.)

1. Предпринимательская. Долгосрочный (стратегический) уровень планирования характеризуется привлечением молодых перспективных профессионалов, активной политикой информирования о фирме, а также формированием требований к кандидатам. Среднесрочный (управленческий) уровень планирования включает: поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в фирму, проведение конкурсов, выдача грантов, установление контактов с кадровыми агентствами. В краткосрочный (оперативный) входит отбор менеджеров и специалистов под проекты.
2. Динамического роста. Долгосрочный уровень планирования содержит активную политику привлечения профессионалов. В среднесрочный входит: разработка принципов и процедур оценивания кандидатов и работы; обучение руководителей, т. е. формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд; планирование трудовых ресурсов. Краткосрочный характеризуется разработкой штатного расписания; созданием должностных инструкций; описанием политики фирмы в документах и правилах, а также набором трудового состава под конкретные виды работ, адаптация персонала.
3. Прибыльности. Долгосрочный уровень планирования включает разработку новых форм организации труда под новые технологии. К среднесрочному относится создание наилучших схем стимулирования труда, которые согласованны с получением прибыли предприятия, а также анализ и рационализация рабочих мест. Краткосрочный характеризуется реализацией программ оценки и стимулирования труда персонала и набором квалифицированных управляющих.
4. Ликвидационная. Долгосрочный уровень не рассматривается. В среднесрочный период входит как разработка нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия, так и установление контактов с фирмами по трудоустройству. Краткосрочный включает: оценку работников с целью сокращения; консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, трудоустройству и программам обучения; использование схем частичной занятости.
5. Круговорота. К долгосрочному относится оценка потребности в сотрудниках для различных этапов существования предприятия. В среднесрочном уровне планирования идет поиск перспективных, высококвалифицированных специалистов. Краткосрочный включает консультационную помощь сотрудникам (прежде всего, психологическую), а также реализацию программ социальной помощи.

Рассмотрим те же типы стратегий предприятия, но уже в закрытой кадровой политике:

1. При предпринимательской стратегии в долгосрочном уровне планирования происходит создание собственных (фирменных) институтов. В среднесрочный входит поиск перспективных учащихся высших учебных заведений, выплата стипендий, а также предоставление возможности стажироваться на предприятии. Краткосрочный включает привлечение знакомых, друзей, родственников.
2. В стратегии динамического роста долгосрочный уровень характеризуется планированием карьеры, а также разработкой нетрадиционных способов найма, примером может послужить пожизненный найм в Японии. Среднесрочный включает проведение внутрифирменных программ подготовки с учетом личных потребностей в обучении. В краткосрочный входит набор персонала с высоким потенциалом и способностью к обучению, а также проведение мероприятий адаптации сотрудников.
3. Стратегия прибыльности. В долгосрочном периоде происходит оптимизация труда, сокращение трудовых затрат. Среднесрочный период характеризуется реализацией программ обучения управленческого персонала и разработкой социальных программ. В краткосрочном уровне планирования создаются кружки «качества», идет активное включение персонала в оптимизацию деятельности предприятия, а также использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение.
4. В стратегии ликвидации долгосрочный уровень планирования так же, как и в открытой кадровой политике не рассматривается. В среднесрочный уровень входит проведение программ переподготовки. Краткосрочный характеризуется поиском свободных вакансий для перемещаемого персонала и, прежде всего, увольнением новых сотрудников.
5. Стратегия круговорота. Долгосрочный период включает: создание «инновационных» отделов; разработку программ стимулирования творческой активности сотрудников; организация конкурсов проектов. Среднесрочный содержит разработку программ частичной занятости по основному направлению с возможностью развивать и использовать активность персонала в направлениях, которые полезны для предприятия. В краткосрочном происходит культивирование «философии фирмы», а также включение сотрудников в обсуждение направлений развития фирмы.

ГЛАВА 3. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПАО «ГАЗПРОМ»