Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Обеспечение послепродажного обслуживания» на примере компании ООО «Блэкпринт».pdf

Схема довольно простая. Скорость принятия заявки высокая. Однако, существуют некоторые проблемы, которые замедляют процесс в целом. В следующем разделе будут описаны проблемы и пути их решения.

Рисунок 5.

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Эффективность работы сервисного центра включает в себя:

- время реагирования на заявку (от принятия до исполнения);

- быстрое и качественное исполнение заявки;

- наличие полного комплекта запчастей.

В нашем сервисном центре, существует следующие проблемы:

- длительное реагирование на заявку;

- долговременное оформление документов на получение запчастей инженером со склада.

Время реагирования - это время с момента поступления заявки от заказчика на электронную почту до приезда инженера к заказчику на место. Из рисунка 1 видно, что принятием и обработкой заявок занимается начальник отдела. Так как в должностные обязанности начальника отдела, помимо работы с заявками, входят иные задачи, которые связаны с функционированием сервисного центра (отчеты, поручения директора фирмы, совещания и т.д.), из этого следует, что заявки могут приниматься несвоевременно. В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию, когда поступила заявка на ремонт, а начальника нет на месте, соответственно, он не может передать её инженеру для дальнейшего исполнения. Инженеры не могут приступить к исполнению, следовательно время расходуется неэффективно и скорость реагирования увеличивается. В свою очередь это приводит к простою оборудования у заказчика и негативному мнению о работе сервисного центра.

Следующая проблема это долговременное оформление документов на получение запчастей инженером со склада. Получение запчастей для ремонта инженером проходит в следующей последовательности описанной на рисунке 6.

Рисунок 6.

Мы видим длинную последовательность действий, на которую затрачивается много времени. Инженер начинает составлять список, только после получение команды от начальника. Список содержит партийные номера, которые содержаться в специальных каталогах деталей в электронном виде. Сложность составления списка в том, что его может составить сотрудник, имеющий определенные знания, в нашем случае это инженер или начальник отдела. После составления списка, инженер идет к менеджеру, который выписывает счет и заявку на отгрузку. Далее, менеджер передает заявку на отгрузку кладовщику. Кладовщик проверяет наличие запчастей, если запчасти в наличие, то формируется заказ и выдается инженеру. Сложность данного процесса в том, что кладовщик проверяет наличие запчастей в ручную, менеджер не может сам найти запчасти в каталоге, потому что оборудование, которое ремонтируется, является сложным технологическим механизмом и состоит из более тысячи уникальных деталей.

Представленные ситуации, требуют принятия комплексных мер для их решения. Во-первых, необходимо ускорить время реагирования на заявки, путем делегирования полномочий начальника отдела. Во-вторых, упростить процесс получения запчастей со склада, посредством создания единой электронной базы и перераспределением обязанностей между сотрудниками.

2.2 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть

С учетом изменений в процессе выписывания запчастей и ввода новой штатной должности "Координатор", наша схема бизнес процессов приобрела новый вид, который представлен на рисунке 3.

Путем делегирования полномочий начальника отдела, функционал по приему и обработки заявок перешел на координатора. Координатор занимается принятием заявок, а также составление списков запчастей. Это положительно повлияло на скорость работы инженеров, теперь они меньше тратят времени на получение запчастей, а значит быстрей выезжают к заказчику.

Следующим изменение было введение базы данных по учету наличия запчастей на складе, с помощью MS Access 2013. Учет позволил делать одновременно два процесса: выставление счета и формирование заказа. Теперь кладовщик не проверят в ручную наличие товара и менеджер не ждет от него команды на выставление счета.

Рисунок 3. Схема "Как должно быть"

Заключение

В ходе данного курсового проекта, были построены схемы "Как есть" и выявлены недостатки и проблемы в бизнес процессах сервисного центра, и построена схема "Как должно быть".

Были выявлены основные недостатки схемы "Как есть", это время реагирования на заявку и долговременное оформление документов на получение запчастей инженером со склада. Решением проблем стало предложение по введению в сервисный центр нового сотрудника и создание единой базы данных в MS Access.

Введение новой штатной должности координатора положительно повлияло на работу сервисного центра, во-первых заявки стали обрабатываться быстро, во-вторых инженеры не тратят время на составление списка запчастей, а сразу получают пакет документов и запчастей необходимых для выезда к заказчику. Это приводит к положительным отзывам о работе сервисного центра среди клиентов.