Файл: Выбор стиля руководства в организации (Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в ООО «PA Альфа»).pdf

Анализ показывает, что десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования. Иными словами, из трех выделенных нами методологических принципов наибольшую реализацию получил принцип системности, в то время как два других — принцип деятельности и принцип развития — не нашли пока достаточного применения. Поэтому можно полагать, что дальнейший прогресс в данной области изучения руководства во многом будет зависеть от степени реализации в исследовательской практике всех названных выше методологических принципов.

К. Левин и Ф. Фидлер первыми классически выразительно описали основные стили руководства и их системообразующие признаки. В своих подходах К. Левин и Ф. Фидлер, широко охватили тему и выделили такие важные, ключи особенности стилевого поведения руководителя, которые с разными вариантами контекстами продолжают использовать многие другие исследователи проблемы.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей, выделив их по разным основаниям. Не всегда указанные подходы независимы друг от друга. Чаще они пересекаются, но все же различаются, но все же различаются по своим доминирующим идеям, в соответствии с ними я бы выделила четыре похода:

1. личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

2. поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями деятельности, структурой производственных задач, а также профессионализмом, отношениями и мотивами подчиненных);

3. комплексный (выражается в стремлении обобщить наиболее известные детерминанты стилей структурно-функциональный (характеризуется постановкой вопроса о внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные стили руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

1. Отношение лидера и подчиненных — степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

2. Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лидером решение выглядит правильно, насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи).

3. Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанных с наказанием или поощрением подчиненных [5, с. 147].

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой, определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией вышеуказанных переменных. При определенных их комбинациях более эффективные руководители, ориентированные на задачи, при других - на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей: а) подбор менеджеров соответственно организационным условиям, б) изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение власти, полномочий).

В отличии от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса - Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы определяющие поведение лидера [48, с. 218]:

1. личные качества подчиненных;
2. давление окружающей среды;
3. требование, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют, не ограничивают проявлением руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способ воздействия:

1. стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека») дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;

2. инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи») авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут;

3. стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными. Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;

4. ориентированный на достижения. Особенность стиля - постановка подчиненными довольно напряженных целей, акцент целей на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенного в успешности решения задач.

Выводы по главе 1

Стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, тон его обращения к подчиненным и слова, в которые облечены инструкции, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления.

Однако единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления. Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. В конечном итоге стиль управления оказывает влияние на эффективность работы трудового коллектива и всю деятельность предприятия.

Глава 2 Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «PA Альфа»

2.1 Общая характеристика организации

Группа компаний Альфа - динамичное и быстро развивающееся агентство со своей стратегией, структурой и командой опытных специалистов, которые готовы помочь Вам в выборе стратегии продвижения любого бренда из Вашего портфеля.

Главный офис компании располагается в г. Москве и насчитывает в своем штате 30 человек, а так же более 3000 внештатных сотрудников.

Координационный центр по работе с регионами располагается в г.Брянске и насчитывает 40 человек штатного персонала.

Организационная структура ООО ««PA Альфа»» представлена в Приложении 1.

Данный тип структуры организации относится к дивизиональной. Эффективность данной организационной структуры заключается в том, что она не очень сложная и позволяет проконтролировать все подразделения непосредственно самим директором.

В ООО ««PA Альфа»» применяется принцип делегирования полномочий, т.е. процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед фирмой, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают отдельные отделы и отдельные сотрудники. Работа каждого оценивается самим менеджером, что позволяет объективно посмотреть на свои результаты и сделать соответствующие выводы.

Задачи агентства:

• Разработка концепции мероприятия
• Разработка механики, дизайна
• Брендинг всех зон
• Проведение активностей на площадках мероприятия для демонстрации автофокусировок
• Застройка стендов и зон демонстрации новинок
• Проведение семинаров с ведущими фотографами России
• Производство VIP подарков
• Консультирование
• Демонстрация новинок
• Работа с СМИ
• Работа с гостями мероприятия

2.2 Методика исследования направленности личности сотрудников ООО «PA Альфа»

Коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность на предприятии, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание; участвовать в управлении, общественной деятельности, использовать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями [1,с.4].

Руководитель должен иметь возможность входить в постоянный непосредственный контакт с сотрудниками, проводить с ними индивидуальную работу, своевременно поддерживать инициативу, контролировать.

Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную формальную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, следить за трудовой дисциплиной, поддерживать ритмичную, организованную работу.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива. На результаты деятельности людей большое влияние оказывает их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе – одна из насущных задач управленческой системы, так как это равносильно умножению производительной силы труда. Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются нормой взаимоотношений.

Важными средствами оценки личности и выявления лидерских качеств являются наблюдение и исследование.

Для определения основных характеристик личности и выявления лидерских качеств в трудовом коллективе ООО «PA Альфа» было проведено исследование среди сотрудников компании. В исследовании участвовало 30 человек, в основном менеджеры среднего и высшего звена управления. Из них 10 человек составили высшее звено управления, 20 человек – среднее звено.

Цель исследования: выявление личностных характеристик и лидерского потенциала у сотрудников компании. В данном случае наличие лидерского потенциала предполагает особое положение определенной личности по отношению к остальным членам группы как центра коммуникации группы.

Лидер в команде объединяет, направляет действия группы, формулирует цели ее деятельности, вдохновляет и организует членов группы на их достижения. Группа, в свою очередь, принимает и поддерживает его действия.

Исследование направленности личности и диагностика степени уверенности в себе проводилась по методике Райдаса [5,с.137-139]. Суть диагностики сводится к тому, что сотрудникам компании был выдан опросный лист из 30 утверждений. По каждому из утверждений даны пять вариантов ответов, соответствующие степени уверенности в себе.

Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение, или соответствует реальности. Респондент указывает степень согласия с каждым утверждением в баллах:

• очень характерно для меня, писание очень верное – 5 баллов;
• довольно характерно для меня – скорее да, чем нет, - 4 балла;
• отчасти характерно, отчасти не характерно – 3 балла;
• довольно нехарактерно для меня – скорее нет, чем да, - 2 балла;
• совсем не характерно для меня, описание неверно – 1 балл.

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет по каждой направленности личности.

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Она проводится по каждому классификационному признаку отдельно, рассчитывается общий балл направленности личности всего коллектива и средний балл каждой характеристики направленности личности.

Результаты были сведены в среднюю оценку для каждого управляющего звена отдельно – высшего и среднего.

Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты проведенного опроса среди сотрудников компании «PA Альфа»