Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях ( ТФакторы, влияющие на организационную культуру ).pdf

Так в 2016 году общие затраты предприятия составили 50180 тыс. рублей, при этом 93,54% всех затрат составляли переменные затраты , которые включают себестоимость продукции, транспортные расходы, налог на прибыль, тару и прочие расходы. В то же время доля постоянных расходов составила 6,91% и в состав данных затрат вошли: заработная плата, социальные выплаты во внебюджетные фонды, аренда, прочие расходы.

В 2017 году общие затраты выросли с 50180 тыс. рублей до 54162 тыс. рублей, что было обусловлено ростом продаж предприятия. Доля переменных затрат сократилась с 93,54% до 93,37%, тогда как доля постоянных затрат выросла до 7,1%. В результате величина переменных затрат составила 50570 тыс. рублей, а постоянных 3592 тыс. рублей.

В 2018 году в связи с сокращением продаж было отмечено сокращение и общих затрат до 30773 тыс. рублей. При этом доля переменных затрат в структуре затрат составила 90,33%, что свидетельствует сокращении доли переменных затрат в сравнении со структурой общих затрат 2017 года. Доля постоянных затрат выросла и составила 9,67%, что равнялось 2976 тыс. рублей.

На формирование чистой прибыли сильное влияние оказала динамика продаж, в результате чего в 2017 году был отмечен рост чистой прибыли с 1502 тыс. рублей, до 1890 тыс. рублей, однако в 2018 году чистая прибыль сократилась до 593 тыс. рублей.

Финансовое состояние компании характеризуется системой показателей, которые отражают реальные и потенциальные финансовые возможности предприятия как объекта хозяйственно-экономической деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности позволяет оценить, насколько компания способна полностью и в установленные сроки отвечать по своим обязательствам, эффективно использовать имеющиеся ресурсы и иметь хорошие перспективы для получения прибыли.

В связи с этим был проведен анализ финансового состояния ООО «Эпсилон» с помощью основных финансовых коэффициентов. Для оценки финансового положения компании использовались следующие коэффициенты: коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности и коэффициенты финансовой устойчивости.

Коэффициентный анализ позволяет отследить динамику относительных показателей финансового положения компании и сравнить их с оптимальными теоретически обоснованными значениями, а также со значениями коэффициентов применительно к отрасли хозяйствования фирмы.

Помимо финансовых коэффициентов в финансовом анализе имеют большое значение абсолютные критериальные показатели, такие как: собственный реальный капитал (чистые активы), собственные оборотные средства, показатели обеспеченности и оборачиваемости запасов.

Для анализа возможностей предприятия покрывать свои финансовые обязательства используются коэффициенты ликвидности: коэффициент текущей ликвидности (покрытия); коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

Ктл = Оборотные средства / краткосрочные обязательства (1)

Данный коэффициент говорит о том, насколько компания готова погашать свои краткосрочные обязательства. При финансовом анализе нормальным считается коэффициент ликвидности от 1,5 до 2,5 в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Для торговых предприятий нижним порогом является 1,5.

Коэффициент быстрой ликвидности отражает способность предприятия за счет быстроликвидных и абсолютно ликвидных активов погашать свои краткосрочные обязательства. Формула расчета данного показателя следующая:

Кбл = Оборотные средства – запасы / краткосрочные обязательства (2)

Нормальное значение составляет от 0,7 до 1.

Коэффициент абсолютной ликвидности отражает, какая доля долговых обязательств может быть погашена за счет денежных средств немедленно. Расчет данного коэффициента производится по формуле:

Кал = (денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / краткосрочные обязательства (3)

Нормальное значение показателя составляет 0,2-0,25.

Результаты расчета коэффициентов для ООО «Эпсилон» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика показателей ликвидности ООО «Эпсилон»

Расчет и анализ показателей ликвидности показал, что коэффициент текущей ликвидности отражает рост в течение 2016-2018 годах с 1,13 до 1,41, что можно рассматривать как положительную динамику. Однако при сравнении показателей с нормативным значением можно наблюдать определенную недостаточность текущей ликвидности.

Анализ быстрой ликвидности показал, что коэффициент в период с 2016 года по 2017 год вырос с 0,91 до 0,96, однако в 2018 году он сократился до 0,78. Таким образом, наблюдается неустойчивая динамика показателя, тем не менее, показатель находится в границах нормативных значений.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2017 году вырос с 0,04 до 0,08, что отражало положительную динамику. В 2018 году динамика роста сменилась на сокращение и коэффициент уменьшился до 0,01. Таким образом, можно сделать вывод, о том, что в 2018 году наблюдался дефицит мгновенной ликвидности, так как значения показателя меньше нормативных значений.

Соответственно можно говорить о некоторых проблемах с ликвидностью у ООО «Эпсилон».

2.2. Анализ структуры управления ООО «Эпсилон»

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. При этом, стоит отметить, что одним из факторов, влияющих на структуру управления является численность персонала. Поэтому анализ структуры управления необходимо начать с оценки в первую очередь кадрового состава.

В настоящее время предприятие в своем штате насчитывает 16 сотрудников. Анализ кадрового состава представлен в таблице 3.

Анализируя таблицу 3, можно сделать вывод, что в настоящее время в исследуемой организации работают больше мужчин, чем женщин. Это может быть объяснено спецификой деятельности организации (деревообработка и лакокрасочные материалы). Средний возраст работников ООО «Эпсилон» от 25 до 45 лет.

Таблица 3

Анализ кадрового состава предприятия

В основном все сотрудники предприятия имеют высшее или среднеспециальное образование, все руководящие должности заняты сотрудниками с высшим образованием, удельный вес работников со средним образованием приходится на отдел материально-технического снабжения, что может быть объяснено спецификой рабочего процесса данного отдела.

Средний стаж работы сотрудников ООО «Эпсилон» от 3 до 5 лет и более. Это свидетельствует об эффективной кадровой политике и достаточно хороших условиях работы, что позволяет сотрудникам задерживаться в данной организации в течение долгого времени. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о среднестатистическом работнике компании «Эпсилон» - это мужчина в возрасте от 25 до 45 лет с высшим или среднеспециальным образованием, проработавший в исследуемой организации от 3 до 5 лет и более.

Организационная структура компании представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура управления ООО «Эпсилон»

На рисунке 4 наглядно видно, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу. В основном данного типа организационной структуры придерживаются многие фирмы в малом и среднем бизнесе при производстве или реализации однотипной продукции. Такая структура подразумевает качественное разделение труда по функциональным подразделениям с линейными руководителями и исполнителями.

В ООО «Эпсилон» функционируют 5 функциональных отделов, один из которых находится на аутсорсинге: технико-коммерческий отдел; отдел снабжения (склад); финансовый отдел; отдел материально-технического снабжения и отдел маркетинга и IT-технологий (аутсорсинг). У каждого отдела есть свой линейный руководитель и исполнители.

Генеральный директор компании несет полную ответственность за состояние организации, руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и представляет компанию во всех государственных и коммерческих учреждениях. Директор компании придерживается должностной инструкции исполнительного директора, организует работу функциональных подразделений и следит за их эффективным взаимодействием, а также отвечает за выполнение всех приказов генерального директора.

В непосредственном подчинении у директора организации находится руководитель технико-коммерческого отдела. В его должностные обязанности входит: планирование и прогнозирование закупок в зависимости от потребностей крупных заказчиков, исследование рынка, проведение переговоров и заключение договоров с поставщиками и заказчиками, мониторинг дебиторской задолженности и отслеживание работы технико-коммерческих представителей и менеджера по работе с клиентами.

Основными видами деятельности технико-коммерческого отдела являются: исследование рынка и работа с потенциальными заказчиками, продажа ЛКМ, работа с постоянными клиентами, оказание сервисной и технической поддержки, оказание услуг по подбору индивидуальных систем материалов, тестирование и внедрение новых материалов на производствах потенциальных заказчиков. Отделом снабжения (складом) руководит заведующий, он занимается непосредственно отслеживанием количества и качества материала на складе, снабжением компании продукцией и распределением товаров в складских помещениях. Колористы производят колеровку продукции на современном оборудовании и, при необходимости, занимаются индивидуальным подбором цвета для заказчиков.

Главный бухгалтер в компании ведет работу по экономическому планированию, а также является заместителем генерального директора в вопросах экономического характера. В должностные обязанности главного бухгалтера входят: ведение бухгалтерского учета и отчетности, всесторонний обзор финансово-хозяйственной деятельности организации, ведение кадрового учета и начисление заработной платы, выполнение финансовых расчетов с поставщиками и контроль финансовых операций предприятия.

В связи с тем, что в настоящее время в организации ведется активное внедрение информационных технологий, компания решила воспользоваться услугами IT-аутсорсинга. Внешние специалисты в области IT-технологий и рекламы в сети Интернет занимаются развитием и поддержкой Интернет-ресурсов, недавно созданных в компании, и активно продвигают компанию в социальных сетях и поисковых системах.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в компании функционирует классическая для среднего бизнеса организационная структура. Но нельзя сказать, что в компании действуют только «вертикальные» линейные и функциональные связи. В некоторых случаях при необходимости решения оперативных задач в компании возникают «горизонтальные» связи между подразделениями, что является основным признаком быстрой реакции сотрудников на внешние и внутренние изменения.

Для исследуемой организации преимуществом линейно-функциональной структуры является повышенная эффективность рабочей силы и отсутствие дублирования должностных обязанностей, присутствует повышенный контроль и стабильность деятельности каждого функционального подразделения и отдельного сотрудника.

Основной проблемой организационной структуры в ООО «Эпсилон» является проблема межфункциональной конфликтности. В каждом отделе, помимо общих целей организации, существуют свои «локальные» цели, свои «системы ценностей и традиций», свои системы оценки результатов, и вследствие таких различий возникают межфункциональные конфликты. Развитие таких конфликтов часто связано с отклонением от стратегических целей всей компании.