Файл: Построение организационных структур (Анализ и оценка эффективности организационной структуры управления ООО «NEXT-LAP).pdf

Инженер по ТБ и охране труда обычно подчинятся непосредственно директору, но в данном случае можно «доверить» его директору по производству.

1. Также предлагается ряд мероприятий по повышению эффективности процесса подготовки и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров:

а) оказание помощи и консультирование руководителей направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива. Будет включать в себя:

• изучение причин возникающих конфликтов;
• разрешение конфликтных ситуаций, а также их предотвращение;
• консультации специалистов;

б) разработка и проведение тренингов по обучению рядового персонала предприятия также будет осуществляться новым сотрудником;

в) разработка и проведение опросов и анкетирования среди рабочих предприятия;

И самое важное, для решения этих проблем предлагается введение новой штатной единицы – специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности будет руководствоваться должностной инструкцией и Уставом учреждения.

Обязанностями такого рода специалиста будут:

• психодиагностика профессиональных качеств, личностных
• особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников;
• формирование и развитие нужных качеств персонала в ходе проведения семинаров и тренингов, и др.;
• психологическое консультирование персонала в области профессионального использования и развития индивидуальных способностей;
• анализ индивидуальной и коллективной деятельности персонала;
• планирование профессиональной деятельности на квартал и год.

Специалист по обучению персонала должен владеть навыками проведения различных аттестационных, адаптационных и тренинговых мероприятий, уметь обрабатывать полученные данные и владеть ПК;

• тестирование профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также в формирование и развитие необходимых профессиональных качеств;
• проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, что способствует адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ;
• обеспечение постоянной отчетности перед руководством о выполненных работах, а также составление архивов и формирование компьютерной базы данных по результатам проведения специальных исследований.

Следует учитывать тот факт, что в настоящее время идет процесс модернизации технического и профессионального образования с учетом потребностей индустриализации страны.

---

На основе изучения вышерассмотренной системы предполагается внедрение дуального метода как способ совершенствования системы обучения на ООО «NEXT-LAP». При этом можно воспользоваться зарубежным опытом Центров профессиональной подготовки, используя как образец разработанные ими учебные планы, программы.

Итак, в соответствии с учебными планами будут выбраны студенты в экспериментальную группу, которые будут находиться на ежедневной оплачиваемой производственной практике в подразделениях предприятия. За студентами должны быть закреплены наставники, которые являются высококвалифицированными специалистами предприятия.

Также стоит отметить, что прохождение производственной практики студентами на предприятии способствует и формированию кадрового резерва, студенты, успешно прошедшие практику, закрепляются на предприятии. А это в свою очередь ведет к омоложению персонала и способствует внедрению инновационного подхода к управлению.

1. Создание кадрового резерва.

Одной из проблем предприятия является текучесть персонала. Из предыдущих глав мы видим, что основная масса сотрудников имеют стаж рабочий стаж в фирме от 1 до 3 лет. Достаточно часто случается, что предприятию экстренно требуется новый сотрудник. Причинами этому может служить болезнь прежнего сотрудника, его отказ продолжать работать с этой компанией, перевод на другую должность или уход к конкурентам. В графе поэлементного SWOT- анализа «конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)» мы выделили пункт» создание кадрового резерва». Все потому, что поиск и обучение нового сотрудника процесс не быстрый и часто трудоемкий, поэтому нужен кадровый резерв. Он позволит:

• снизить текучесть персонала;
• повысить лояльность;
• снизить средний срок закрытия вакансий;
• снизить средние затраты на закрытие вакансии;
• улучшить бренд компании как работодателя;
• сохранить контроль над фондом оплаты труда;
• улучшить среднесрочные планирования в компании;
• повысить эффективность расходной части HR бюджета;
• повысить репутацию HR департамента в компании.

Фирма «берет курс» на диверсификацию производства, увеличение спектра предоставляемых услуг и географическое расширение. При правильной работе в скором будущем предприятию понадобится много новых сотрудников, которые будут набраны на рабочие должности. Созданный резерв развития поможет заполнить руководящие должности проверенными, верными фирме сотрудниками и специалистами в своей отрасли. Резерв развития должен создаваться из активных квалифицированных работников для работы в новых направлениях, филиалах.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя эффективность системы управления компании ООО «NEXT-LAP» можно сделать следующие выводы.

Основной целью деятельности ООО «NEXT-LAP» является извлечение дохода. Для достижения указанной цели общество осуществляет услуги (ремонтные, строительные и монтажные работы - подробнее описаны выше), которые не запрещены законодательством.

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия

— это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия стало известно то, что в рост от продаж на 2018г. по отношению к 2016г. составил 48,67%. Был расширен перечень выполняемых услуг, за счет чего и произошел рост. При этом рост чистой прибыли составил 65,15%. Рентабельность услуг изменила свой показатель с 14% в 2016 г. до 17% в 2018 г., общий рост составил 21,43% что также является положительной динамикой.

Таким образом, проведя анализ основных технико-экономических показателей ООО «NEXT-LAP», видно, что предприятие развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь), увеличивая издержки на содержание персонала, в результате чего производительность труда снижается.

Таким образом, целесообразно предложить мероприятия по повышению эффективности процесса подготовки кадров и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров, работ по подбору и формированию кадрового резерва, проведения анализа причин текучести кадров. Необходимо внедрить мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала, а также по совершенствованию организационной культуры.

В ходе проведения анализа организационной структуры было выясвлено, что в ООО «NEXT-LAP» не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

---

Для того чтобы составить наиболее полную картину объективную картину анализируемого объекта был проведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон. Методика показала, по каким направлениям следует развиваться предприятию. К сильным сторонам можно отнести лидерство на местном и областном рынке, высокий технический и технологический уровень работы, опыт работы и узнаваемый бренд. Слабые же стороны предприятия во многом связаны именно с кадровой политикой.

По результатам исследования существующих проблем в структуре организации, а также с учетом перспективы развития организации мной была предложена новая структура управления, которая предполагает расширенный управленческий аппарат. Одного заместителя директора следует заменить на нескольких, которые будут специализироваться по отраслям, т.е. часть полномочий генерального директора будут делегированы заместителям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом/ Заворотная Т.Э. – Владивосток: ВГУЭС, 2003. – 96 с.
2. Арутюнов В.В. Управление персоналом /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448 с.
3. Сосновый А.П. Методы и средства эффективной мотивации персонала. Руководство для желающих управлять персоналом. – М: Интел – Синтез, 2008. – 210 с.
4. Ильюк В. Сочетание контроля, мотивации и стимулирования как элемент повышения конкурентоспособности персонала коммерческой организации//Вестник НИБа. – 2011. – №15 – С. 123-128.
5. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
6. Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
7. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с.
8. Боронова Г.Х. Психология труда /Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.
9. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.
10. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. - М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. – 85 с.
11. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2007. – 528 с.
12. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент – СПб: Нева, 2005. – 488 с.
13. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
14. Костюченко А. Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня. – 2005. – №3 – С. 45-49.
15. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
16. Старцев Ю.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – НОУ Челябинский институт экономики и права им. М. В. Ладошина. – Челябинск, 2007. – 103с.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.-М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
18. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. – 96 c.
19. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
20. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. – 576 с.
21. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2001. – 192 с.
22. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 377 с.
23. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 320 с.
24. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2012. – 376 с.
25. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 301 с.
26. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 288 с.
27. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 159 с.
28. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 488 с.
29. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 623 с.
30. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608 с.
31. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. – №12 – С.6-16.
32. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. – №11. – С.19-24.
33. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. – №8. – С.24-29.
34. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
35. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
36. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
37. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50.
38. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
39. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
40. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. - №2. – С.115-124.

---

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Модель М.Портера «Пять сил конкуренции» Сила конкуренции

	Проявление силы конкуренции	Характеристика силы
Поставщики	Два постоянных крупных поставщика Bauer (Германия), SoilMec (Италия). Остальные– непостоянные.	Количество действующих в отрасли поставщиков ограничено, это ставит организацию в зависимость от них. Возникновение угрозы наблюдается всегда. Т.к. при потере какого-либо непостоянного поставщика организации нужно быстро найти замену, а сделать это нелегко, кроме того, это будет сопровождаться дополнительными затратами. Неожиданная потеря поставщика также может привести к остановке производства услуг.
Потребители	Физические лица. Юридические лица – крупные компании, такие как Отдел строительства акиматагорода Экибастуза». ООО "Экибастузская ГРЭС-1 имени Булата Нуржанова", КГКП Поликлиника №1	Услуги компании пользуются большим спросом и широко известны на рынке Экибастуза. Большинство заказчиков привлекает невысокая цена и быстрота выполнения услуг. Потребительская угроза может создать немалую угрозу влияния потребителей – физических лиц, т.к. организации. Стремясь сохранить преимущество, часто идут на различные уступки.
Потенциальны е конкуренты	Угроза появления новых конкурентов определяется величиной входных барьеров в отрасль и соотношением их с получаемой прибылью	Высокие входные барьеры практически сводят появление новых конкурентов на нет.
Реальные конкурент ы	ООО «Грань Строй», ООО «Промстройиндустрия», ООО «Гамма», ООО«Алвис», ООО «Дарин»	Конкуренты весьма сильны, каждый из них имеет свои конкурентные преимущества, географическую позицию и свою наработанную базу постоянных клиентов.

Приложение 2

Текущая организационная структура ООО «NEXT-LAP»

Приложение 3

Первичный SWOT-анализ

Внешняя						среда
Сильные		стороны			Сильные			стороны
Возможности	"O"		—	opportunities	Возможности		"O"		—	opportunities
сотрудничество с администрацией города; государственная программа обеспечения жильем «Нурли ер»; партнерство с банками; участие в городских тендерах; расширение объемов производства и спектра предоставляемых услуг; возможности быстрого роста; появление новых технологий; возможность выхода на рынок соседних областей.					сотрудничество с администрацией города; государственная программа обеспечения жильем «Нурли ер»; партнерство с банками; участие в городских тендерах; расширение объемов производства и спектра предоставляемых услуг; возможности быстрого роста; появление новых технологий; возможность выхода на рынок соседних областей.
Внутренняя среда
Преимущества "S" — strength					Преимущества "S" — strength
лидерство на местном и областном рынке строительных услуг; большой опыт работы в различных инженерных сферах; высокий технический и технологический уровень работы; узнаваемый бренд, хорошая репутация; квалифицированные специалисты; условия для повышения квалификации, профессионального переобучения; широкий спектр предоставляемых услуг; послепостроечный мониторинг сооружений и гарантийное обслуживание; связи в правительственных структурах (акимат, архитектура); сотрудничество с крупнейшими производителями строительной техники и материалов; собственный парк техники и современное оборудование					лидерство на местном и областном рынке строительных услуг; большой опыт работы в различных инженерных сферах; высокий технический и технологический уровень работы; узнаваемый бренд, хорошая репутация; квалифицированные специалисты; условия для повышения квалификации, профессионального переобучения; широкий спектр предоставляемых услуг; послепостроечный мониторинг сооружений и гарантийное обслуживание; связи в правительственных структурах (акимат, архитектура); сотрудничество с крупнейшими производителями строительной техники и материалов; собственный парк техники и современное оборудование

---