Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура ПАО «Сбербанк России»).pdf

В свою очередь, Ф. Тромпенаарс выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Эйфелева башня – культура, которая ориентирована на роли. При данном типе культуры каждый уровень иерархии подчиняется вышестоящему уровню. Карьерный рост в таких компаниях основан на профессиональных знаниях, умениях и навыках. Возможность продвижения по службе обусловлена получением навыков, учебой. Люди в такой культуре воспринимаются как ресурсы, капитал. Все изменения – это просто перестановка кадров и смена их ролей.
2. Семья – культура, которая ориентируется на власть. Руководитель в организации с таким типом культуры принимается за заботливого отца, который обладает большими полномочиями по сравнению с детьми. Организация такого типа уделяет внимание развитию личности, ценит личное впечатление о человеке, а не эмпирическое знание о нем. Ценятся личные беседы, внимание уделяется человеку, а не делу, которое он выполняет. Изменения в компании этого типа могут быть по причине смены политику, которую определяет руководство.
3. Управляемая ракета – культура, которая в приоритет ставит цели и задачи. Все участники команды делают все, что от них зависит для достижения цели. Отношения между участниками группы создаются только на время выполнения проекта, особая привязанность между людьми отсутствует. Изменения в деятельности происходят мгновенно, люди не задерживаются долго на одной позиции.
4. Инкубатор – культура, которая ориентируется на достижения. Согласно концепции, организация играет роль инкубатора, который обеспечивает необходимые условия для самосовершенствования человека. Целью инкубатора является создание свободы для каждого человека, обеспечение минимальных временных затрат на добычу средств существования. Инкубатор представляет собой небольшую группу единомышленников, которые получают удовольствие от процесса их творчества. Процесс принятия изменений в таком коллективе происходит быстро^[11].

В отличие от Ф. Тромпенаарса, социолог С. Хенди выделяет иные типы корпоративной культуры^[12].

1. Культура власти. В центре структуры находится один источник власти, который контролирует все происходящее вокруг. Источником власти является лидер, который имеет право решающего голоса. Тип культуры подходит небольшим организациям, где власть распределяется на небольшое количество сотрудников. Организации с этим типом быстро реагируют на изменения и принимают решения.
2. Ролевая культура. Для данного типа культуры характерно принятие решений по правилам и инструкциям, а власть определяется ролевым положением в организационной структуре. Культура нацелена на стабильность, не резкие изменения.
3. Культуру задачи. В данном типе власть основана на компетенции сотрудника, а не на положении в иерархии. Цели всей организации ставятся выше индивидуальных целей, что помогает достигать наибольшей эффективности при использовании ресурсов и распределении работы между сотрудниками. Данный тип корпоративной культуры быстро и легко реагирует на происходящие изменения.
4. Культура личности. Все внимание здесь сосредоточено на личности и ее творческом развитии. Организация создается для достижения личных целей сотрудников, а сама организация лишь объединяет и координирует сотрудников. Отношения среди работников строятся на договоренности, а власть практически отсутствует.

Таким образом, видно, что хоть два автора по-разному именуют типы корпоративной культуры, они схожи между собой. Так, эйфелева башня Ф. Тромпенаарса похожа на культуру, основанную на власти, описанную С. Хенди, а инкубатор похож на культуру с акцентом на личность. Культура с акцентом на роль С. Хенди похожа на тип семья Ф. Тромпенаарса, а управляемая ракета похожа на культуру, ориентированную на задачу. Хоть выделенные типы и имеют некоторые различия между собой и свои особенности, но в целом они описывают одинаковые моменты жизнедеятельности организации.

Подводя итоги вышесказанному отметим, что в связи с наличием различных трактовок понятия «корпоративная культура» в экономической доктрине и на практике присутствует огромное количество ее классификаций. Выбор типа культуры напрямую зависит от задачи начальника. Неправильно выбранный тип приводит к нарушению стабильности организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способной и добиваться лидирующих позиций на рынке.

1.3 Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.

Слабая корпоративная культура может привести к возникновению негативного настроя среди работников, отсутствию мотивации и низкой работоспособности. Все это снижает продуктивность персонала, что отрицательно сказывается на экономических показателях предприятия. Отсутствие корпоративной культуры является причиной частых нарушений трудовой дисциплины, плохо налаженной системы коммуникации между сотрудниками и депрессивным настроем работников в целом. Все чаще менеджеры и психологи обращают внимание на факторы корпоративной культуры, как на мощный инструмент повышения эффективности в деятельности работников, а, следовательно, и предприятие в целом. Бизнес консультанты и ученые в области менеджмента отмечают высокое влияние культуры организации на производственные показатели^[13].

Влияние корпоративной культуры – это процесс воздействия организационной культуры на деятельность организации, приводящий к изменениям в эффективности ее деятельности.

Корпоративная культура повышает эффективность работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в целом. Она создает основы для формирования устойчивого и эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации^[14].

Корпоративная культура влияет на работников предприятия, устанавливая правила поведения, формы общения, отношение сотрудника к фирме и иерархию интересов. С помощью корпоративной культуры определяются способы мотивации и учитывается их групповое поведение (сотрудничество между членами группы, иерархия, нормы отношения к власти и др.).

Ее влияние на конкурентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации как самого предприятия, так и его продукта.

Влияние на общую результативность деятельности выражается в совокупности описанных выше направлений ее воздействия. Можем сказать, что корпоративная культура влияет на все характеристики результативности.

В научном мире наиболее популярными моделями, посредством которых прослеживается влияние культуры на эффективность предприятий, являются модели Сате, Питерса и Уотермана, Парсонса, Квина и Рорбаха, Перрин^[15].

В модели В. Сате влияние культуры на жизнь организации рассматривается через следующие процессы: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения^[16].

Т. Питерс и Р. Уотерман в своем исследовании взяли успешные американские компании за образец и путем описания их управленческой практики вывели ряд положений корпоративной культуры, которые привели данные компании к успеху. Ими были определены следующие составляющие: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; люди как главный источник производительности и эффективности; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура; сочетание гибкости и жесткости^[17].

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия отражена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе предприятие, должно выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре, давшие ей название – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижения целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). По модели AGIL, любое предприятие для своего выживания и процветания должно быть способным адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения определенных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями^[18].

Ученые Р. Квин и Дж. Рорбах продолжили развитие идеи Т. Парсонса. Они создали модель, которая объясняет влияние ценностей организации на ее эффективность. Было предложено рассматривать влияние модели AGIL не в одном, а в трех измерениях, поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей». Она включает три измерения: интеграция – дифференциация; внутренний фокус – внешний фокус; средства/инструменты – результаты/показатели.

По мнению ученых, корпоративная культура организации в первую очередь является мощным стратегическим инструментом управления и способом повышения экономической эффективности, путем системного воздействия на поведенческую модель работников данного предприятия^[19].

Создание системы ценностных ориентиров внутри компании и их последующее распространение внутри трудового коллектива является одной из основных задач руководителя, желающего создать эффективную, конкурентоспособную компанию. Первостепенной целью любого руководителя, желающего сознательно создать и на практике реализовать все выгоды корпоративной культуры, является четкая и понятная формулировка основных ценностей компании и определение ее места в окружающей среде.

В связи со всем вышеизложенным можем сказать, что в организации корпоративная культура оказывает влияние на процессы, структуру, поведение, конкурентоспособность и общую результативность. Содержание этих элементов влияет на параметры корпоративной культуры, что выражается в следующих показателях деятельности: текучесть кадров, дисциплина труда, уровень конфликтности, мотивация, степень адаптивности персонала, количество нововведений, степень доверия персонала, уровень квалификации сотрудников, средний срок адаптации персонала.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика предприятия

Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей.

Во времена Советского союза банк представлял собой систему Государственных трудовых сберегательных касс, а в 1987 году в рамках перестроечных реформ сберегательные кассы были реорганизованы в Сберегательный Банк СССР – так знакомый нам финансовый институт получил известное на весь мир название. 22 марта 1991 года на общем собрании акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации. В момент распада СССР именно «Сбербанк» сохранил все свои функции и был единственным банком, который успешно функционировал. В 1990-1991 годах Сберегательный банк преобразован в акционерный банк^[20].

На сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. В 2019 году Сбербанк признан лучшим в мире банком по версии международного журнала Global Finance. Банк победил в двух глобальных категориях престижной премии: Best Bill Payment & Presentment («Лучший по оплате счетов», среди банков для частных клиентов) и Best in Social Media Marketing and Services («Лучший в области маркетинга и услуг в социальных медиа», для корпоративных клиентов)^[21].

Контроль над «Сбербанком» осуществляет Центральный Банк Российской Федерации, которому принадлежит 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Также акционерами являются крупные международные и российские инвесторы. Доля физических лиц в УК банка составляет около 3 %, иностранные инвесторы представлены 45 %^[22].

В составе Сбербанка 11 территориальных банков, отвечающих за функционирование более 14 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних организаций, филиалов и представительств в 22 странах мира, включая РФ, Турцию, Великобританию, США, а также регионы СНГ, Центральной и Восточной Европы. Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России. Клиентская система Сбербанка насчитывает свыше 150 миллионов пользователей по всему миру^[23].

Для того чтобы понять, как функционирует система и какая существует система взаимосвязей, рассмотрим организационную структуру ПАО «Сбербанк России» (рисунок 2.1).

Общее собрание акционеров

Ревизионная комиссия

Наблюдательный совет

Комитеты наблюдательного совета

Правление, Президент, Председатель Правления

Комитеты при правлении

Коллегия

Банка

Подразделения Центрального аппарата, территориальные банки и зарубежные подразделения

Рисунок 2.1 – Организационная структура ПАО «Сбербанк России»

В структуру управления банка входят:

• Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. Собрание акционеров проводится один раз в год. На этом собрании акционеры принимают решения по всем важным вопросам деятельности банка. Также на собрании акционеров решают следующие вопросы: утверждение годового отчета, отчет руководства, размер и порядок выплаты дивидендов, план развитие компании на следующий год, а также стратегию развития банка и совет банка;