Файл: Методы управления инновационными проектами (Планирование).pdf

Из рассчитанных в таблице 5 показателей можно сделать следующие выводы: почти все показатели рентабельности (рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность активов) в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличились, что свидетельствует об улучшении результативности финансово-хозяйственной деятельности компании. В то же время, снижение показателей рентабельности собственного капитала указывает на недостаточно квалифицированное управление финансами и большую угрозу банкротству. Также наблюдается очень большой показатель периода оборота оборотных средств, но это характерно для данного вида бизнеса, т.к. основную долю (более 60%) оборотных средств составляет запасы.

Практически все коэффициенты оборачиваемости сократились, что говорит об уменьшении активности использования имеющихся в компании ресурсов и характеризует организацию управления финансами компании как нерациональную.

2.2.Моделирование инновационных бизнес-процессов ООО «Инновационный центр «Камаз»

После проведения диагностического аудита были определены цели бизнес-процессов, спроектированы модели бизнес-процессов «как есть» и «как надо».

Модель «как есть» отражает существующее положение дел на момент описания, фактически сложившуюся технологию работы. Модели бизнес- процессов были выполнены в программных продуктах BusinessStudio (нотация IDEF0) и MicrosoftVisio (нотация Cross-FunctionalFlowchart). За счет создания модели процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять данным процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса. В совокупности весь набор моделей процессов содержит технологию работы и управления, как системой качества, так и организацией в целом.

Описание	Критерии оценки тендера Информация от ЗАО СТГ Приглашение от организатора
Начальник отдела маркетинга	1. Осуществлять мониторинг информации в специальных СМИ (сайт, ЭТП) интернет-портал) 2. Рассмотреть полученные приглашения Информация с рынка Критерии оценки тендера
Отдел подготовки производства	Гендерная документация 3.1.Подготовить техническую часть ТКП.
Производственно-технический отдел	ТП
Сметно-договорной отдел	КП 3.2.Подготовить смету проекта
Планово-экономический отдел	Отказ от участия 4.Рассчитать БДР проекта Тенедерная документация

---

Рис. 2. Модель «как есть» процесса «Анализ рынка и поиск возможностей»

ДМиТ	Письмо о предоставлении техники Письмо-запрос Принять решение об обеспечении техникой
Главный механик Проект графика мобилизации ТР	Решение о перебазировке Дефицит техники Запросить технику у АО «СТНГ» 1.Определить перечень необходимой техники 2.2 ППР 2.2 ГПР
Механик отдела	График мобилизации ТР Бортовой журнал Информация по наличию/дефициту техники в ОП 2. Определить наличие/ дефицит собственной техники 1.5 сводки по технике 4. Составить график мобилизации техники 3. Согласовать перебазировку техники
Начальник отдела логистики	СЗ на перебазировку техники АО «СТНГ» Информация о технике Техника собственная Принятая техника АО «СТНГ» 5. Логистика
Главный механик ОП	7. Контролировать перебазировку техники Запрос Техника на объекте Техника АО «СТНГ» 6. Принять технику

Рис. 3. Модель процесса «Обеспечение машинами, механизмами и оборудованием»

Оценить возможные сроки поставки проектных материалов

А1

Разделительная ведомость (от ЗАО СТГ)

ОК, ОМТО

Информация о сроках поставки

Составить заявки на закупку

А2

Обработать заявку договор с поставщиком

А3

Заявка на закупку

Договор о поставке

Уведомить о планируемом прибытии проектных материалов

А4

ОК

ОМТО

ОК Уведомление о прибытии

Уведомление о прибытии

Принять и доставить
МТР до склада

А5

Инженер оп комплектации/ закупочная комиссия

Сопроводительная документация (паспорта, сертификаты качества)

Провести входной контроль МТР, принять решение о использовании МТР

А6

Поставить на учет МТР

А7

Акт о несоответствии

Акт входного контроля

Кладовщик

---

МТР на складе

ОЛ

Рис. 4. Модель «как есть» процесса «Комплектация и обеспечение МТР»

Рассчитать необходимое количество людей и техники

А1

Приказ о создание ОП

Количество людей и техники

Рассчитать жилой фонд

А2

Жилой фонд ОП

ОЖО

ОЖО

ОЖО

График работ
(из ПТО)

Штатное расписание

ОЖО

Спроектировать городок

А3

Техническое задание (от Заказчика)

Рассчитать необходимое ТМЦ и заполнить акт готовности

А4

Необходимое количество единиц техники (из ПТО)

Рис. 5. Модель «как есть» процесса «Организация бытовых и социальных условий»

После анализа существующей ситуации было определено желаемое состояние процессов. Это состояние представлено в моделях «как должно быть». Такие модели показывают, как процессы должны выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. Фрагменты основных процессов «как должно быть» представлены ниже.

После проектирования, согласования и утверждения модели на каждый бизнес-процесс была сформирована карта процессов и видов деятельности, содержащая описание стыков бизнес-процессов. Карта структурирована следующим образом:

• все процессы разбиты на три базовые группы: процессы мониторинга, анализа и управления; процессы жизненного цикла; обеспечивающие процессы;
• каждый процесс определяется целью и/или решаемой задачей;
• результат каждого процесса должен отражать достижение цели/задачи процесса;
• взаимодействие процессов строится по принципу «поставщик - потребитель»;
• каждый процесс должен иметь одного ответственного - владельца процесса, и может иметь несколько участников процесса;
• владелец процесса несет ответственность за организацию процесса и за результат процесса;
• владелец процесса должен иметь инструменты влияния на участников процесса (финансовые и нефинансовые).

Рис. 6. Модель «как должно быть» процесса «Анализ рынка и поиск

возможностей»

Рис. 7. Модель процесса «Обеспечение машинами и механизмами»

Рис. 8. Модель процесса «Комплектация и обеспечение МТР»

---

Рис. 9. Модель «как должно быть» процесса «Организация бытовых и социальных условий»

Карта процессов и видов деятельности способствует системному восприятию деятельности Общества, т.е. отражает взаимодействие процессов и четкие границы ответственности владельцев процессов.

Подводя итоги главы, можно сказать следующее. В результате диагностического аудита деятельности строительной компании были выявлены проблемные области в системе процессов, системе планирования и процессах жизненного цикла организации. После диагностики были спроектированы модели бизнес-процессов «как есть», отражающие сложившуюся в Обществе технологию выполнения работы и «как должно быть», представляющие желаемое состояние процессов компании в будущем. Итогом стало формирование карты процессов и видов деятельности, отражающей взаимодействие процессов и четкие границы ответственности всех владельцев процессов.

Заключение

В современных условиях центральным направлением развития отечественной экономической политики выступает инновационная модернизация, предполагающая широкое использование организационно-управленческих инноваций в деятельности различных отраслей национальной экономики.

Исследованием вопросов внедрения организационно-управленческих инновационных технологий как фактора обеспечения конкурентоспособности компании занимались многие отечественные и зарубежные ученые. Осознание важности проблемы конкурентоспособности организации как проблемы выживания в абсолютно новой, конкурентной среде, а организационно-управленческих инноваций как способа повышения конкурентоспособности пришло к российским предприятиям сравнительно недавно.

Особую актуальность вопросы обеспечения высоких конкурентских позиций приобретают для производственной сферы, обеспечивающей значительную часть доходов федерального бюджета, возможности социально-экономического развития страны в целом и экономический фундамент преобразований в других отраслях. Как показали результаты исследования Ассоциации Менеджеров, без внедрения организационно-управленческих инноваций современным компаниям в условиях жесткой глобальной конкуренции невозможно достичь коммерческого успеха в своем бизнесе.

---

В результате диагностического аудита деятельности компании были выявлены проблемные области в системе процессов, системе планирования и процессах жизненного цикла организации. После диагностики были спроектированы модели бизнес-процессов «как есть», отражающие сложившуюся в Обществе технологию выполнения работы и «как должно быть», представляющие желаемое состояние процессов компании в будущем. Итогом стало формирование карты процессов и видов деятельности, отражающей взаимодействие процессов и четкие границы ответственности всех владельцев процессов.

Для решения идентифицированных проблем были разработаны рекомендации по внедрению организационно-управленческих инноваций в деятельность компании, включающие: оптимизацию организационной структуры, внедрение многоуровневой системы планирования проектов (сетевое планирование), а также автоматизацию системы управления компании.

Оптимизация организационной структуры предприятия будет способствовать повышению эффективности деятельности сотрудников, исключению дублирования функциональных обязанностей и зон безответственности, усилению внутренней конкуренции персонала.

Внедрение многоуровневой системы планирования позволит компании спланировать строгую последовательность работ с учетом их взаимозависимости, определить критические работы, перенос сроков по которым будет приводить к процедуре перепланирования проекта, в том числе и изменения его ресурсного обеспечения. Применение сетевого планирования обеспечит своевременное выполнение и закрытие проектов, улучшение имиджа компании, сокращение числа выписываемых предписаний и штрафных санкций, позиционирование организации в качестве социально-ответственной компании, сохранение существующих и привлечение новых заказчиков.

Автоматизация систем управления с помощью таких программных комплексов, как Глонасс, Гранд-Смета и 1С:Управление организацией, позволит компании повысить свою финансовую устойчивость: минимизировать риски убытков вследствие хищения и потери товароматериальных ценностей, нецеленаправленных сливов горюче-смазочных материалов, простоев техники.

Целесообразность применения данных рекомендаций была определена путем расчета потенциальной эффективности каждой из предложенных организационно-управленческих инноваций. При расчете экономической эффективности во внимание были приняты риски, реализация которых может оказать существенное воздействие на результат внедрения инноваций в компании. При условии отсутствия влияния выявленных внутренних и внешних рисков внедрение рекомендованных организационных и управленческих нововведений существенно повысит эффективность деятельность компании.

---