Файл: Методы управления инновационными проектами (Планирование).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. XXI век — это век «быстрых» инновационных технологий. Для их создания в наше время есть всё необходимое. Создать свой проект — это посильная задача для многих. Однако довести его до реализации и получения инновационной продукции непростая задача.

В настоящее время проблеме перехода на инновационный путь развития уделяется очень много внимания. Это объясняется в первую очередь непрекращающимся ростом конкуренции в большинстве отраслей, который требует от отдельных компаний и экономик целых стран поиска принципиально новых решений для удержания текущих позиций и завоевания лучших. В то же время инновационная деятельность была и остается одной из наиболее рискованных.

Опубликовано большое количество работ, посвященных оценке риска инновационных проектов, и следует признать, что, в той или иной степени, менеджеры компаний справляются с этой задачей. Проблема состоит в том, что, оценив риск инновационного проекта, как очень высокий, менеджеры компаний в большинстве случаев отказываются от него в силу целого ряда причин, одной из которых является отсутствие методической базы по работе с высокорисковыми проектами.

Другая проблема, связанная с реализацией инновационных проектов, состоит в том, что инновационная среда подвержена изменениям. Из этого следует, что, с одной стороны, управленческие воздействия должны постоянно корректироваться и подстраиваться под происходящие перемены, а с другой – возможность внести изменения в стратегию реализации проекта должна учитываться при его оценке, так как она дает проекту дополнительную ценность. Наиболее распространенные на сегодняшний день технологии оценки DCF (Discount Cash Flows – дисконтирование денежных потоков) и DTA (Decision Tree Analysis – анализ дерева решений) хотя и учитывают возможности развития проекта по разным сценариям, рассматривают инвестора (менеджера), как пассивного наблюдателя, а, значит, не принимают во внимание его возможности проявить гибкость в управлении проектом.

Объектом исследования является совокупность общественных отношений, складывающихся в сфере инновационной деятельности.

Предметом исследования являются инновационные проекты и методы управления инновационными проектами.

Целью данной работы является сформировать полный образ управления инновационным проектом с учётом всех возможных сложностей.

В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:

---

- рассмотреть сущность инновационного проекта;

- изучить методику и этапы управления инновационным проектом;

- охарактеризовать стадии управления инновационным проектом;

- исследовать практические аспекты управления инновационным проектом в ООО Инновационный Центр «КАМАЗ».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами

1.1. Планирование инновационного проекта

Эффективность выполнения инновационного проекта

Определение эффективности и эффекта имеют взаимосвязь. Эффект определяет финальный результат проекта. Эффективность описывает способность проекта создавать дополнительную прибыль в расчете на единицу потраченного ресурса. Величина эффекта от выполнения проекта формируется его ожидаемой эффективностью, которая находит своё проявление:

• в продуктовом аспекте;
• в социальном аспекте;
• в функциональном аспекте;
• в технологическом аспекте;
• и др. [30.C.10]

Предприятие может считать проект доведённым до конца, если можно получить ответ «да» на ряд следующих вопросов [12.C.6]:

• Достигнут ли желаемый результат?
• Использование результата происходит так, как было запланировано?
• Результат производит ожидаемый эффект? Успешность реализации проекта делится на успех, который достиг сам объект и на успех менеджмента. [13.C.54]

Анализ эффективности инновационного проекта базируется на сравнении затрат и результатов от этого проекта.

Управление рисками инновационного проекта

Потребность анализа рисков проекта в настоящее время вызвана в первую очередь тем, что денежные потоки (построенные по любому инновационному проекту) относятся к периодам, которые ещё не наступили (имеют прогнозный характер). В связи с этим уменьшается вероятность надёжности числовых данных, которые используются для расчётов. Как следствие, сами результаты тоже становятся недостаточно достоверными. Можно сделать выводы, что учёт и анализ возможных негативных последствий подобных ошибок является важной частью проверки. [8.C.21] Основополагающим инструментом таких исследований является анализ рисков проекта.

---

Риск связывают с доходом и величиной убытков инновационного проекта, которые являются случайной величиной (неизвестной на момент инвестирования). Во время анализа проекта необходимо учесть факторы риска, определить наибольшее количество видов риска и сделать всё возможное для их минимизации. [17.C.6]

Анализ рисков проекта делят на качественный и количественный. В качественном анализе учитываются все возможные риски, меры по их снижению и стоимостная оценка того, что эти риски реализуются. В количественном анализе происходит расчёт изменений эффективности проекта, связанный с реализацией тех или иных рисков. [3.C.21]

Рассмотрим типичные риски, которые стоит учитывать для инновационного проекта:

• технические риски;
• политические риски;
• финансовые риски;
• юридические риски;
• маркетинговые риски;
• экологические риски;
• риски участников проекта;
• риски обстоятельств непреодолимой силы;
• специфические риски проекта. [23.C.71]

Часто для количественного анализа используется анализ уязвимости (чувствительности), анализ возможных сценариев и метод Монте-Карло, который позволяет имитировать последствие рисков. [14.C.46]

Когда происходит анализ рисков, сначала выбираются пределы изменения критических переменных, потом проводят один за другим расчёты, в которых предполагают что переменные случайно изменяются в заданных рамках.

Существует три группы мероприятий, позволяющих минимизировать риски. К ним относят диверсификацию, которая позволяет разделить риск между всеми участниками проекта, страхование рисков проекта и увеличение части отчислений на возможные непредсказуемые обстоятельства. Любое мероприятие можно отнести к одной из этих групп, но в любом случае оно увеличит затраты проекта. [17.C.98]

Исходя из выше перечисленного, можно выявить основные результаты, которые должны получиться после анализа рисков проекта. К ним относятся:

• выявление реальных рисков данного проекта;
• выявление причин возникновения этих рисков;
• анализ и расчёт предположительных потерь (в денежном эквиваленте) при реализации того или иного риска;
• формирование мероприятий по минимизации негативных последствий;
• стоимостная оценка данных мероприятий. [7.C.91]

Так же стоит учесть, что инвесторы по-разному относятся к возможным рискам. Их делят на три группы:

• инвесторы готовые к рискам (готовы платить за возможные риски);
• инвесторы неготовые к рискам (готовы платить, дабы избежать риски);
• инвесторы нейтральные к рискам. [5.C.43]

---

Планирование, структура работ

Планирование — это процесс создания и принятия направленных установок качественного и количественного характера и нахождения путей максимально эффективного достижения этих установок. Данные установки обычно имеют вид деревьев целей. Они показывают оптимальное (желаемое) будущее и (если это возможно) им присваиваются численные показатели, основные для данного уровня управления. [12.C.6]

Есть ряд причин, по которым составление плана можно считать необходимой частью инновационного проекта. К ним относятся следующие:

• неясность будущего;
• направляющая роль плана;
• оптимизация экономических последствий. [19.C.7]

На этапе планирования проект решает ряд следующих задач:

• конкретизация целей и результатов инновационного проекта;
• конкретизация объёма работ инновационного проекта;
• создание фактического расписания и бюджета проекта;
• создание плана обеспечения проекта необходимыми ресурсами;
• анализ проектных рисков;
• конкретизация регламента взаимодействия в команде проекта;
• создание и конкретизация процессов управления проектом;
• согласование плана ключевыми участниками инновационного проекта;
• утверждение плана инновационного проекта. [5.C.24]

Первый уровень плана управления инновационным проектом изображён на рисунке 1. [14.C.65].

Далее рассмотрим иерархическую структуру работ (WorkBreakdownStructure (WBS)). Это технология, которая даёт возможность разделить проект на составные части. WBSопределяет распределение работ, направленных на выполнение проекта для всех работников, участвующих в проекте. [28.C.21]

В процессе построения WBSпроисходит декомпозиция всего проекта вплоть до пакетов детальных работ, которые состоят из отдельных работ (задач). В данную структуру входят абсолютно все необходимые работы (задачи) для достижения конечной цели. Другими словами, работы не отражённые в WBSне являются работами данного проекта. [6. C.61]

Рис. 1. - Первый уровень плана управления инновационным проектом

Для данной технологии выработаны некоторые правила, соблюдение которых приводит к формированию оптимального размера пакетов работ.

1. Правило 8/80. Суть правила заключается в том, что каждая задача должна укладываться в диапазон 8 - 80 чел/ч. То есть (при учёте, что рабочий день длится 8 часов) её решение должно занять не меньше 1 и не больше 10 дней.
2. Правило отчётного периода. Суть этого правила заключается в том, что сроки выполнения задачи должны лежать в пределах того срока, как часто проходят собрания по обсуждению проекта.
3. Правило «полезности». [11.C.34]

---

Если задачу делить на более мелкие задачи, то необходимо учитывать, что существуют три причины, которые являются основой для такого деления:

• Полученная более мелкая задача легче оценивается;
• Более мелкие задачи проще распределять между исполнителями;
• Более мелкие задачи легче контролировать. [22.C.56]

Если деление не отвечает приведённым правилам, то его лучше не производить.

Разработка структуры может происходить в двух направления: «сверху - вниз», «снизу - вверх». На практике же используют метод «бегущей волны». Суть его в том, что чем дальше по времени отдалён объект, тем меньше степень его разделения. [8.C.31]

Основные правила построения WBS.

1. Основываясь на предварительной информации, выполняется поочерёдная декомпозиция работ инновационного проекта.
2. Всем элементам структуры приписываются уникальные идентификаторы (WBS-коды). [20.C.30]

Все полученные элементы структуры заносятся в словарь и кратко описываются (ссылка на элемент вышестоящего уровня, сам WBS-код, ответственное лицо, краткое описание проводимых работ, планируемые результаты (в том числе необходимые требования к качеству), необходимая техническая и контрактная информация и документация).

Основываясь на полученную WBS, строятся другие модели (структурные):

• структурная модель организации проекта;
• матрицы распределения ответственности;
• деревья стоимости;
• деревья ресурсов;
• структурное разделение контрактов по элементам инновационного проекта;
• сетевая модель проекта. [9.C.45]

Сетевой анализ, календарное планирование

Важной частью для успешной реализации проекта является создание точного расписания этого проекта (в котором отображаются сроки выполнения определённых работ). С помощью него можно распределять по работам ресурсы и контролировать ход выполнения всего проекта. Основываясь на сетевой анализ можно получить много полезной информации. Например, продолжительность отдельных работ, их стоимость; места, где можно сэкономить время и (или) деньги; сроки реализации всего проекта; работы, которые можно отложить без ущерба и критические работы, отложение которых может привести к срывам сроков проекта целиком. Так же основываясь на сетевом планировании можно распределить ресурсы, в том числе дефицитные.

Сетевой анализ производят в последовательности, изображённой на рисунке 1.4. [4 C.210].

---