Файл: Понятия менеджмента.pdf

Некоторые возможности регулирования конфликтов между менеджерами и акционерами дает четко продуманная и прописанная структура вознаграждения наемного менеджера. В частности, эффективным представляется дополнение премий по результатам деятельности фирмы участием менеджера и в рисках компании. Казалось бы, простейшей формой такого регулирования является участие менеджера в собственности компании. Однако, у этого способа есть существенный недостаток. Действительно, чем выше доля менеджера в акционерном капитале компании, тем сильнее совпадение интересов собственника и менеджера, что положительно влияет на дисциплину менеджеров и гарантирует их работу в интересах бизнеса. Однако, с того момента, когда конвергенция интересов менеджера и собственника становится значимой вступает в силу тенденция противоположной направленности: так называемое «окапывание». Менеджеры, имеющие значительную долю в акционерном капитале компании меньше рискуют быть уволенными, что, в свою очередь, негативно сказывается на их дисциплине.

Следующим ключевым моментом является определение показателей, на основе которых Собственник будет контролировать деятельность Управляющего. В качестве таких показателей могут быть выбраны, например, следующие^[14]:

• приращение собственного капитала компании не менее запланированной величины;
• выполнение планируемого уровня рентабельности в целом и по отдельным позициям (ассортиментным группам, сегментам);
• продвижение компании в отраслевом рейтинге на оговоренное количество пунктов;
• выполнение плана продаж в целом и по отдельным направлениям (регионам, продуктам, сегментам);
• качество планирования (отклонение от прогнозируемого бюджета в рамках не более определенной нормативной величины);
• уровень текучести кадров не более запланированной величины.

Еще одним механизмом снижения остроты конфликта собственников и менеджеров является изменение структуры капитала компании. Чем больше заемных средств привлекается компанией, тем выше риск банкротства. Такая ситуация способствует снижению агентских издержек за счет страха менеджера потерять репутацию: доведение компании до банкротства обязательно губительно скажется на его имидже. Однако, увеличение доли заемных средств провоцирует конфликт между акционерами и кредиторами. Последние стараются обезопасить себя довольно жестко, поскольку в случае банкротства компании основные финансовые риски выпадают именно на долю кредиторов. В следствие этого, кредиторы прописывают контракты таким образом, что зачастую деятельность менеджеров бывает сильно затруднена, и это также не способствует эффективному извлечению прибыли. Если же менеджер является и акционером компании, то с увеличением доли заемных средств в структуре капитала компании увеличивается и доля менеджера-собственника, что вновь делает актуальной проблему «окапывания».

Усиление конфликта между менеджером и собственником происходит, когда перестает существовать фигура принципала как единого лица: ни один из миноритарных акционеров не обладает достаточным объемом ресурсов или власти для осуществления полноценного контроля над деятельностью менеджеров. Все вместе они могут владеть блокирующим пакетом акций, но воспользоваться своими правами миноритарии не могут именно по причине распыленности. Таким образом, распыление собственности влечет за собой бессилие акционеров перед лицом менеджеров. С этим связано стремление компаний к укрупнению пакетов акций и выведению из состава акционеров миноритариев. И в большинстве случаев такое выведение производится со значительными нарушениями прав мелких акционеров.

ГЛАВА 3 СОТРУДНИЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Основное сходство в деятельности менеджера и предпринимателя – общая цель. Т.е. и менеджер, и предприниматель нацелены на получение дополнительного дохода, расширение деятельности, создание и поддержание конкурентных позиций.

Устойчивое развитие компании можно определить как темп роста, который может быть обеспечен имеющейся у компании рентабельностью чистых активов и возможностей использования заёмного финансирования при выполнении требований к финансовой устойчивости (т.е. ограничений по соотношению заёмных и собственных средств) и политики акционеров по распоряжению собственным капиталом компании.

В зарубежной и отечественной практике много примеров, когда агрессивная политика захвата рынка приводила к истощению финансового потенциала компании и кризису ликвидности^[15]. Отслеживая путь ряда российских компаний с агрессивной маркетинговой политикой, можно заметить, что за периодом бурного роста у них происходит стагнация, а то и продажа бизнеса. Причём продажа не на самых лучших условиях – продажа по необходимости. Другие - резко меняет свою стратегию с максимального роста, занимаемой доли рынка, на повышение эффективности^[16].

Таким образом, решения по темпам роста конкурентных преимуществ компании должны приниматься осознано, исходя  не только из желания, но и имеющихся у компании возможностей.

Эффективная конкурентная позиция необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование деятельности в направлении повышения конкурентной позиции представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей^[17].

В рамках изучения данной темы далее рассмотрим примеры повышения конкурентных позиций российских компаний:

• Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их:

Примером может служить российская фармацевтическая компания «ICN Farmaceuticals», которая за счет крупных вложений в НИОКР (в 2015 году затратив около 600 тыс.долларов) опередила по техническому оснащению и новациям все прочие аналоги на рынке.

• Действия, направленные на использование слабостей конкурента:

Примером может служить крупная российская рекламная компания Mega Pro, которая, в отличие от конкурентов, в начале-середине кризиса не только не сократила объемов услуг, но получила большую, чем в 2017-2018 году прибыль (преимущественно за счет привлечения новых клиентов).

• Одновременное наступление на нескольких фронтах:

Примером может служить российская компания ОАО «Газпром», которая заняла лидирующие позиции во всех секторах нефтегазовой отрасли.

• Захват незанятых пространств:

Примером может служить российская компания «Трэвел», которая за 2018-2015 год развила крупную региональную сеть.

• Партизанская война:

Примерами могут служить российские компании ООО «Агрофирма», ТД «Перекресток», ТД «Пятерочка». Важно сказать, что современные сети супер и гипермаркетов все чаще прибегают к данному направлению.

• Упреждающие удары:

Данное направление предполагает расширение производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности (примером может служить курская корпорация ГРИНН, которая завоевала крепкие позиции во всем Черноземье).

Данное направление также предполагает связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад» (примером может служить курская корпорация ГРИНН, которая завоевала крепкие позиции во всем Черноземье).

Данное направление также предполагает сохранение выгодного географического положения. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д. (примером может служить ГУМ)^[18].

В завершении по главе отметим, что для российских компаний существует своя специфика повышения конкурентных позиций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания данной работы необходимо было решить ряд задач. Так первая задача - изучение теоретических аспектов сущности менеджмента и управления.

За 150 лет своего существования менеджмент (управление) превратился в ведущую сферу трудовой деятельности благодаря производительно используемому труду все большего и большего количества высокообразованных и высококвалифицированных людей. Под термином «менеджмент» принято понимать профессиональную деятельность по управлению организацией, нацеленную на получение прибыли (коммерческая организация).

Было выяснено, что управление (менеджмент) необходим для координации всех задач, осуществляемых организацией.

Подведя итог, можно также сделать вывод, что предприниматели представляют собой достаточно специфичную профессиональную группу, исследование особенностей профессионального становления и профессионального самосознания которой представляется весьма актуальным.

В российской практике нет четкого разделения предпринимательства и бизнес. Всякая деятельность по организации собственного дела называется предпринимательством.Различия между предпринимательством и бизнесом наиболее четко прослеживается в функциях предпринимательства.

Важно также было определить особенности деятельности менеджера и предпринимателя. Выяснили, что основное отличие менеджера от предпринимателя в том, что – менеджер – это наемный работник, а предприниматель – это собственник. В условиях современности часто возникают конфликты между предпринимателями и менеджерами, решение которых немаловажно для нормального функционирования и развития деятельности компаний.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агамирова Е. Управление персоналом в социально-ориентированном бизнесе.-М.:Изд-во «Дашĸов и К», 2018.-399 с.
2. Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах// Ориентир.-2018.- № 5
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцевой, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2017.- 426 с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие - 2 -е издание, переработка и дополнение. М.: Инфра - М, 2014.-359 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -3-3 изд. – М.: Гардарики, 2018. – 409 с.
6. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1.- М.: «Аист», 2014.-465 с.
7. Дихтль и Хершген. Практический маркетинг. М.: ИНФРА М и «Высшая школа», 2017.-512 с.
8. Законы социального управления // Социальный менеджмент.- 2017.- 4 июня
9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2015.- 514 с.
10. Майоров С. Методы управления конфликтами // Психология от а до я.- 2018.- июль
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2017.- 702 с.
12. Печерский А. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры // Бизнес.- 2018.- 27 декабря
13. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия.- М.: АСТ, 2015.-469 с.
14. Теория и практика антикризисного управления / Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых С.П.- С.: АСТ, 2015.- 499 с.
15. Фарибаев К.Н., Джумамбаев С. Функции управления // ТOP-менеджер.- 2006.- №8
16. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии «Мысль-М».-2017.-358 с.
17. Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2015.- 109 с.
18. Ябзевич. С.С. Менеджмент. Учебник. Книга 2.- СПб: «СП-Б Свет», 2015.-429 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1.

Классификация функций менеджмента^[19]

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -3-3 изд. – М.: Гардарики, 2018. – 409 с., с. 85 ↑

2. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1.- М.: «Аист», 2014.-465 с., с. 74 ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2017.- 702 с., с. 101-102 ↑

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцевой, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2017.- 426 с., с. 87 ↑

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие - 2 -е издание, переработка и дополнение. М.: Инфра - М, 2014.-359 с., сю 189 ↑

6. Фарибаев К.Н., Джумамбаев С. Функции управления // ТOP-менеджер.- 2006.- №8 ↑

7. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2015.- 514 с., с. 194 ↑

8. Агамирова Е. Управление персоналом в социально-ориентированном бизнесе.-М.:Изд-во «Дашĸов и К», 2018.-399 с., с. 247 ↑

9. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия.- М.: АСТ, 2015.-469 с., с. 252 ↑

10. Теория и практика антикризисного управления / Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых С.П.- С.: АСТ, 2015.- 499 с., с. 215 ↑

11. Ябзевич. С.С. Менеджмент. Учебник. Книга 2.- СПб: «СП-Б Свет», 2015.-429 с., с. ↑

12. Законы социального управления // Социальный менеджмент.- 2017.- 4 июня ↑

13. Майоров С. Методы управления конфликтами // Психология от а до я.- 2018.- июль ↑

14. Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах// Ориентир.-2018.- № 5 ↑

15. Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2015.- 109 с., с.51 ↑

16. Стратегия роста: быстро бежать и не падать // Финансы.- 2018.- №11 ↑

17. Дихтль и Хершген. Практический маркетинг. М.: ИНФРА М и «Высшая школа», 2017.-512 с., с. 159-163 ↑

18. Печерский А. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры // Бизнес.- 2018.- 27 декабря ↑

19. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии «Мысль-М».-2017.-358 с., с. 174 ↑