Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ)).pdf

В итоге, для нормализации работы «операционистов» руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.[2]

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2.Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.[11]

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.[9]

Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Анализ труда и трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников (табл . 1 (приложение 1)).

Как видно из данных табл. 1, большую долю персонала занимают менеджеры – 62,64% в 2016 г., в последующие годы их доля понижается и в 2018 г. составляет 58,44%.. Удельный вес руководителей на предприятии в 2016 г. был равен 6,77%, в 2010 г. удельный вес руководителей уменьшился до 7,17%, а в 2017 г. удельный вес стал 7,19%. Причиной такого изменения может быть повышение квалификации. Категория специалистов за три года имеет тенденцию к увеличению, так в 2016 г. она составляет 23,76%, в 2017 г. – 24,09 %, а в 2018 г. –24,67%. Динамика численности кассиров тоже имеет тенденцию к увеличению. В 2016 году их удельный вес равен 6,84%, в 2017 году этот показатель увеличился на 2,13%, а в 2018 году он составил 9,7%.

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по возрастному составу (табл. 2 (приложение 2)).

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В базисном году эта категория составляла 30,32%, в следующем году – 29,02%, и в отчетном году – 29,16%. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия. В 2017 г. численность работников в возрасте 31-35 увеличилась на 4 человека, в отчетном году еще увеличилась на 22 человека. Отклонение за рассматриваемый период составило 26 человек. Категория работников в возрасте 36-40 имела тенденцию к росту. В базисном году составляла 184 человека, а отчетном – 201 человек. Отклонение составило 17 человек. Категория работников в возрасте старше 50 лет также имела большую тенденцию к росту. В базисном году составляла 182 человека, а в отчетном 258 человек. Отклонение составило 76 человек.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по половому признаку (табл. 3 (приложение 3)).

Из данных табл. 3, можно сделать вывод, что на предприятии большую часть всех работников составляют мужчины. Такая ситуация связана с тем, что к предприятию относятся люди, с техническими знаниями. С 2017 г. по 2018 г. незначительно произошло увеличение женского персонала. Но в целом, за три года видно, что мужчины больше принимаются на работу, т.к. с ними связана значительная часть всего технологического процесса.

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по стажу работы (табл. 4 (приложение 4)).

Наибольшая доля работников на предприятии работают на протяжении пяти и более лет. В 2016 г. – 48,6%, в 2017 г. –50%, в 2018 г. –49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии. Доля работающих менее 1 года также велика. В 2016 г. –23,1%, в 2017 г. –21,5%, в 2018 г. –22,2%. Из этого можно сделать вывод о привлекательности предприятия, как объекта трудоустройства. От одного до двух лет на предприятии работает 226 человек в 2016 г., 260 человек в 2017 г., 281 человек в 2018 г. На протяжении 2-5 лет работают: в 2016 г. –184 человека, в 2017 г. – 184 человека, в 2018 г. – 196 человек.

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (табл. 5 (приложение 5)).

Анализируя данные табл. 5 можно сделать вывод, что средний процент обеспеченности всех работников равен 98,55%. Плановый отдел почти справляется со своей работой. В 2016 г. было запланировано принять на работу 102 руководителя, а приняли 98, в 2017 г. было запланировано принять на работу 116 руководителей, а приняли 112, в 2018 г. было запланировано принять на работу 124 руководителя, а приняли 120. Средний процент обеспеченности составил 96,49%. В 2016 г. было запланировано принять на работу 350 кассиров, а приняли 344, в 2016 г. было запланировано принять на работу 380 менеджеров, а приняли 376, в 2018 г. было запланировано принять на работу 415 специалистов, а приняли 412.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда (табл. 6 (приложение 6.)).

По данным табл. 6, можно сделать вывод, что фонд заработной платы имеет тенденцию к росту. В 2016 г. он составлял 616778 тыс. руб, в 2017 г. увеличился на 15,8% и составил 713979 тыс. руб, в 2018 г. ФЗП увеличился еще почти на 40% в сравнении с предыдущим 2017 годом. Темп роста составил 139,9%. Основная часть надбавок приходится на кассиров. Производительность труда с 2016 – 2017 гг. увеличилась на 73,8% и составила 2661,45 тыс. руб., но в отчетном году производительность упала на 2,2% по сравнению с предыдущим годом и составила 2126,74 тыс. руб. Темп роста составил 79,87%.

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было проведено исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры.

На первом этапе проводилось исследование методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях. Данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

На следующем этапе исследования было проведено психологическое тестирование персонала предприятия.

Изучение полученных данных в 2018 году показало, что 18 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно. 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем. 12 человека обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно сделать вывод о том, что большинство персонала предприятия в 2018 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать, что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2018 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. 16 из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций. Можно сделать вывод о том, что для персонала характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль. На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций.

Данные проведенного анкетирования говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникают в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами. Для проведения анализа конфликтов было проведено анкетирование персонала. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом: 81 % - довольны, а 19 % - недовольны.

Количество конфликтов за 2016 – 2018 гг. представлено в таблице 7

Таблица 7 – Количество конфликтов

Исходя из данных таблицы 7, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Так, групповых конфликтов вообще не было 2017 и 2018 г.г., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2016, но по сравнению с 2017 года поднялось на 2 пункта. Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.