Файл: Жизненный цикл организации, управление организацией (Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла).pdf

Гл?авным ор?иентиром пр?и об?основании вы?бора на?правления ра?звития пр?оизводства по?-прежнему яв?ляются те?хнические во?зможности предприятия, а не из?менения ры?ночной конъюнктуры. В да?нных ус?ловиях во?зникает не?обходимость ра?зработки ин?струментов менеджмента, по?зволяющих об?еспечить св?оевременную и ад?екватную ре?акцию пр?едприятия на из?менения вн?ешней среды.[3]

1.4 Различные мо?дели жи?зненных ци?клноов

Од?на из ра?нних мо?делей пр?инадлежит Доунсу, ко?торый ра?ссматривал жи?зненные ци?клы го?сударственных комитетов. Он пр?едложил тр?и ва?жнейших ст?адий ро?ста и развития.

Пе?рвая ст?адия - эт?о бо?рьба за автономию, ко?торая мо?жет пр?оисходить пе?ред фо?рмальным ро?ждением ор?ганизации ил?и ср?азу по?сле него. Он?а пр?оявляется в по?пытках об?ретения ле?гитимности и в бо?рьбе за вн?ешние ре?сурсы дл?я до?стижения "п?орога выживаемости".

Вт?орая ст?адия - бы?стрый ро?ст - ха?рактеризуется эк?спансией и ак?центом на ин?новациях в творчестве[10].

Фи?нальная ст?адия (з?амедления) пр?оявляется в ра?зработке пр?авил пр?оцедур; зд?есь де?лается ак?цент на пр?едсказуемости и координации, пр?оисходит фо?рмализация ро?левых си?стем и сн?ижение гибкости.

Б.Модель Ли?ппитта и Шм?идта

Модель, пр?иложенная Ли?ппиттом и Шмидтом, от?носится к де?ятельности де?ловой организации. Он?и по?пытались пр?именить те?орий ра?звития ли?чности к оп?исанию создания, роста, фа?зы зр?елости и ги?бели де?ловой организации, чт?о бы по?нять и пр?едсказать ор?ганизационные кр?изисы и последствия.

На ст?адии ро?ждения гл?авные пр?облемы – эт?о со?здание си?стемы и до?стижения "п?орога выживаемости".

В юн?ости ос?новная за?дача – ст?абильность и за?воевание репутации.

В зр?елости пр?еобладающими ст?ановятся до?стижения ун?икальности и ре?агирование на из?меняющиеся потребности. Не?обходимыми со?ставляющими пр?оцесса яв?ляются пр?изнание проблем, ра?звитие об?щего по?нимания по?требностей и их зн?ачимости дл?я оп?ределения приоритетов.

Та?ким образом, в хо?де ра?звития ор?ганизации за?дача ру?ководства за?ключается в том, чт?обы пр?ояснить ра?зличия в пр?иоритетах у ра?зных гр?упп и на?править ко?нсолидированные ус?илия ор?ганизации на ра?зрешение проблем, ко?торые яв?ляются ва?жнейшими на да?нный момент. Ли?ппитт и Шм?идт полагают, чт?о на ка?ждой ст?адии со?ответствующие тр?ебования ра?зличны и менеджер, эф?фективный на од?ной из стадии, мо?жет бы?ть со?вершенно не?эффективным на другой. Ко?нцепция Ли?ппитта и Шм?идта ос?новывается на идее, чт?о в жи?зненном ци?кле ор?ганизация пр?оходит че?рез по?следовательность ст?адии ро?ста и ка?ждый оч?ередной кр?изис ил?и си?туация тр?ебует сп?ецифического уп?равления ил?и реакции, не?обходимых дл?я пе?рехода к сл?едующей стадии. Ос?новным кр?итерием дл?я оп?ределения ст?адии ра?звития яв?ляются действия, ко?торые пр?именяются дл?я ра?зрешения пр?едсказуемых ор?ганизационных кризисов, а не чи?сленность со?трудников в ко?мпании ил?и ее до?ля рынка, т.е. зд?есь оп?ределяющим яв?ляется ка?чественная со?ставляющая рынка. В по?следствии Ли?ппитт на?звал эт?о мо?делью си?туационной конфронтации.

В.Модель Гр?ейнера

Сл?едующая мо?дель ра?звития ор?ганизации бы?ла пр?едложена Грейнером. Он полагает, чт?о пр?оходят че?рез пя?ть по?следовательных стадий.

Рисунок 1 - мо?дель ра?звития ор?ганизации методом Грейнером

На пе?рвой – пр?едпринимательской ст?адий ор?ганизация ра?стет бл?агодаря не?прерывному творчеству. Вт?орая ст?адия – ро?ст че?рез ди?рективное уп?равление ил?и ра?ционализацию руководства. Тр?етья ст?адия – ро?ст че?рез делегирование. Пя?тая ст?адия – ро?ст че?рез со?трудничество по?дразумевает пр?оектирование матриц, сп?онтанность в уп?равлении и ув?еличение ор?ганизационной гибкости. Та?ким образом, мо?дель Гр?ейнера оп?исывает пе?реход от стадии, де?лающей ак?цент на тв?орчестве и предпринимательстве, к формализации, а за?тем – к ги?бкости и адаптивности.

Пр?и по?строении св?оей мо?дели Ге?йнер ис?пользовал пя?ть кл?ючевых ха?рактеристик во?зраст организации, ра?змер организации, эт?апы эволюции, эт?апы ре?волюции и те?мп ра?звития отрасли. Сп?особ ра?зрешения уп?равленческих пр?облем на ка?ждом ре?волюционном эт?апе определяет, бу?дет ли ко?мпания дв?игаться да?льше к сл?едующей ст?адии эв?олюционного роста. Та?ким образом, ка?ждый эв?олюционный пе?риод ха?рактеризуется ко?нкретным ст?илем управления, ко?торый ис?пользуется дл?я до?стижения роста.

Решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, что бы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста.

Модель Гейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Она показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

Г.Модель ТорбертаТорберт предложил модель развития, основанную на индивидуальных "менталитетах" членов организации. Эта модель была построена при работе с временными рабочими группами. Организация развивается по мере того, как её члены становятся более опытными в осознании факторов, причин и движущих сил развития и вырабатывают навыки, необходимые для повышения личностной межличностной эффективности. Модель Торберта описывает естественную последовательность, через которые организация может проходить, и конкретизирует менталитеты, определяющие каждую из них.К сожалению, модель Торберта не дает четкого представления о процессах и стратегиях, необходимых для обеспечения описанной выше последовательности развития организации.Росдот и старедоние органдоизацидои наибодолее очевикодны, если рассмкоатривкоать взаимкоосвязкоь двух важнекойших фактокоров жизнекодеятекольноскоти органкоизацикои - гибкокости и контркооля.Пкори правикольной страткоегии и тактикоке развикотия компаконии, она может достикочь расцвкоета и, в принцкоипе, находкоиться в этом состокоянии бескоконечно долго.

Глава 2. Управление жизненным циклом организации

2.1 Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

В современном этапе становления деятельности компаний важными критериями для заслуги самоокупаемости и самофинансирования считается, во-первых, установка изготовления на потребителей и соперников, во-вторых, эластичное приспособление к рыночной конъюнктуры. Для удачной деятельности компаниям нужно направлять внимание в стадии главных жизненных циклов. Еще следует учесть то, что обстановка на рынке меняется в каждой стадии жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для того, чтоб жить в критериях рыночных взаимоотношений, современная организация вынуждена заниматься разносторонней деятельностью, подразумевает присутствие совокупности взаимозависимых стратегий, которые по сути считается стратегическим комплектом компании.

Проблеме жизненного цикла компании и их стратегического снабжения уделяют существенный интерес отечественные и зарубежные эксперты и практики, в частности: И. Адизес, А.В. Арефьева, А.И. Кондратюк, Т.Г Волкова и остальные. В собственных работах эксперты характеризуют деяния системы в каждой стадии жизненного цикла и отбор соответственной стратегии. Исследование компании с позиции жизненного цикла позволяет поточнее сформулировать понятие о его целях и стратегиях».

В рыночных условиях хозяйствования главной темой для менеджмента системы считается создание такового порядка управления, который позволит гибко и эффективно отвечать изменениям рынка. Одной из действенных и легкодоступных систем считается система управления, базирующаяся на вторичном подходе к развитию системы. Исследование компании с позиций жизненного цикла его становления позволяет наиболее точно образовать цели и стратеги компании, запросы к маркетингу и способы работы.

Среди главных причин, которые воздействуют в момент существования компании, можно отметить следующие: величина компании, отрасль, вид продукта; ступень интегрированности, комбинирование, диверсификации; промышленный и научно-техническая степень становления; общее положение рыночной конъюнктуры, степень маркетинга и т.п.

Управляющий обязан знать, на каком этапе становления находится орган, и расценивать, как манера управления подходит данному шагу. Конкретно поэтому в настоящий момент приобретает обширное использование теория жизненного цикла организаций (ЖЦО), которая предугадывает осуществление конфигураций с конкретной последовательностью состояний в течение длительного времени.

Я считаю, более успешным раскладом оценки деятельности системы можно считать подход американского научного работника И. Адизеса. Согласно этому раскладу деятельность систем подчиняется законам вторичного становления и подключает в себе эти рубежи, будто возникновение, взлет, пик, взрослость, старение и уход с рынка.

На этапе вхождения на рынок вновь в фирме появляются последующие трудности: 1) регулирование своим быстрым развитием; 2) защита от соперников, которые стремятся пользоваться их фуррором; 3) снабжение мощной конкурентноспособной позиции. Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на главном шаге считаются высочайшие риски и критика новейших возможностей. Для собственной деятельности компании имеют все шансы избирать последующие стратегии: скорое «снятия сливок с рынка»; быстрое проникновение в рынок; медленное проникновение в рынок.

В стадиях становления компании должны учесть активность рынка. Сейчас очень быстро изменяются схемы, ужимается жизненный цикл продуктов, возникают новые соперники, которые исполняют функциональные конкурентноспособные действия. Размер информации такой, что ее довольно трудно проверить, потому в стадиях подъема фирма обязана научиться управлению переменами, для этого используют стратегии защиты либо наступления.

Переход в стадию зрелости приводит к значительным переменам в конкурентноспособной среде. Наверное, имеет место то, что компании направляют стратегические стремления в улучшение собственных конкурентноспособных позиций.

Укрепление конкурентной борьбы принуждает компании уменьшать затраты на единицу продукта, нацеленные в разные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы достигать наиболее выгодных расценок у поставщиков, переключаться в внедрение недорогих ингредиентов, экономнее осуществлять исследование продукта, могут уничтожать непродуктивные и недешевые звенья в цепочке ценностей, усиливать производственную и сбытовую эффективность, проводить реорганизацию внутри фирменного управления.

Фирмы, которые находятся в стадии регресса, обязаны обращать собственные стремления в создание целей, соответственных имеющимся потребностям рынка. Системы в предоставленном этапе становления держатся таковых стратегий: установка на фокусировку; установка на дифференциацию; установка на понижение значение затрат. Предприятию, что находится в стадии регресса, нужно пересмотреть масштабы собственные операции, в случае падения спроса - уделить интерес к сокращению производства.

Фуррор деятельности компании находится в зависимости от ступени согласованности разных стадий главных жизненных циклов. Обстановка на рынке изменяется на каждой формации жизненного цикла и просит соответственного изменения стратегии и тактики действия компании на рынке. Для каждой компании политика индивидуальная, так как при ее разработке нужно учесть формирование рыночной конъюнктуры определенных продуктов, квалификацию и способности участия в конкурентноспособной борьбе, а еще жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности сообразно управлению персоналом значительно детерминировано задачами, которые решаются системой на различных стадиях ее становления. Эти производственные процессы, которые продходят в организацие, настоятельно просят специфичного профессионального снабжения. Маркетинг персонала призван дать этот профессиональный источник, который нужен для действенной работы системы.

1. Стадия формирования

Главная задача на данном шаге - поиск продукта, который сумеет найти собственный рынок, собственного покупателя и снабдить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не каждая молодая организация владеет необходимыми ресурсами для начала дела. Поэтому на стадии вырабатывания значимым становится вопрос поиска источников вложений, методик привлечения средств. Для этого организация должна быть потенциальным инвесторам (вероятным совладельцам) и иметь привлекательность предложения, аргументированность вложений, возможность возврата приложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность посодействовать самому руководству сконструировать представление о стратегии и шагах становления системы, а с иной стороны, представить план возможным игрокам, бизнес-план.

Если получается отыскать достаточное количество ресурсов для истока работы, управление встречается с проблемой профессионального и материально-технического снабжения изготовления. Нужно привлечь свежий штат либо вести переориентацию части персонала с подготовки плана к осуществлению его в производственной деятельности. Однако меньше всего в стадии вырабатывания обращается интерес на творение самой системы работы с персоналом, создание коллективных основ, а в том числе и элементарно порядка службы с кадровой документацией.

Традиционно понимание надобности формализации, определения профессиональной службы, создания порядков сохранения информации прибывает немало позже, в тот момент, когда численность информации превосходит вероятные объемы, когда что-то найти становится единичной проблемой и когда, к сожалению, профессиональная информация утрачивает свое качество информации, с ней никак не можно действовать в период подготовки и оценки административных решений. Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: