Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и развитие понятия «управление»).pdf

На рисунке 3 отражена структура ремонтной службы АО «ИПРОСС».

Рисунок 3 - Структура ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС»

Ремонтная служба полностью подчиняется главному инженеру предприятия. В свою очередь, возглавляет ремонтное хозяйство АО «ИПРОСС» начальник, в подчинении у которого находятся начальники ремонтных служб производственных подразделений, начальник ремонтного участка предприятия и заведующий складом запасных частей. В таблице 1 отражена динамика численности персонала ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС» за период 2016-2018 гг.

Таблица 1 - Динамика численности персонала ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС» за период 2016-2018 гг

	2016 г	2017 г	2018 г
Численность персонала ремонтного хозяйства, чел	15	16	18

Таким образом, в течение 2016-2018 гг. происходит прирост численности персонала ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС»: с 15 чел. в 2016 г. до 16 чел. в 2017 г. и до 18 чел. в 2018 г. Далее, следуя данным таблицы 2, рассмотрим динамику фонда оплаты труда персонала ремонтного хозяйства в 2016-2018 гг.

Таблица 2 - Динамика фонда оплаты труда персонала ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС» в 2016-2018 гг.

	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Фонд оплаты труда, в тыс. руб	4497,5	5647,3	6810,9
В том числе средства материального стимулирования, в тыс. руб.	124,9	142,5	155,6
Численность персонала ремонтного хозяйства, чел	15	16	18
Среднемесячная заработная плата 1 работника, в тыс. руб	24986	29413	31532

Итак, на протяжении 2016 – 2018 гг. происходит рост фонда оплаты труда работников ремонтного хозяйства – с 4497,5 тыс. руб. до 5647,3 тыс. руб. в 2017 г. и до 6810,9 тыс. руб. в 2018 г. За весь рассматриваемый нами период 151,4%. При этом наблюдался также и рост средств материального стимулирования - с 124,9 тыс. руб. до 142,5 тыс. руб. в 2017 г. и до 155,6 тыс. руб. в 2018 г. Всего повышение составило 124,6%. Однако произошло некоторое сокращение доли средств материального стимулирования в фонде оплаты труда – с 2,8% в 2016 г. до 2,28% в 2018 г. На протяжении 2016 – 2018 гг. на предприятии произошел и рост размера среднемесячной заработной платы работников ремонтного хозяйства – с 24986 руб. до 29413 руб. в 2017 г. и до 31532 руб. в 2018 г. Всего увеличение составило 126,2%.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в АО «ИПРОСС», следует отметить оптимизацию организации рабочих мест сотрудников, создание комнаты отдыха и места отдыха во дворе предприятия. Большое внимание руководство ремонтного хозяйства уделяет улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации рабочего оборудования, совершенствованию условий труда. На предприятии установлено кондиционирование, регулируемое отопление, индивидуальное и общее освещение на рабочих местах в офисном помещении, в цехах. Пристальное внимание уделяется шумоизоляции, эргономике рабочего места, улучшению дизайна и прочих эстетических составляющих (оформление офисного помещения, индивидуального рабочего места, мебель). Далее рассмотрим основные показатели деятельности ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС»

---

2.3. Анализ управления деятельностью ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС»

В целях анализа системы управления деятельностью ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС» исследуем выполняемые подразделением внеплановые ремонты оборудования предприятия. Проведение плановых ремонтов и технического обслуживания оборудования проводится регулярно, стоимость их регламентирована. Больший интерес для оценки работы ремонтного хозяйства представляет анализ внеплановых ремонтов оборудования, поскольку выход оборудования из строя весьма часто является следствием некачественного выполнения текущего ремонта и/или технического обслуживания. Проведем анализ количества и продолжительности внеплановых ремонтов оборудования, выполняемых ремонтной службой АО «ИПРОСС» (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ продолжительности внеплановых ремонтов оборудования АО «ИПРОСС»

Наименование	2016	2017	2018
Количество внеплановых ремонтов за год	95	197	240
Время выполнения внеплановых ремонтов (простои в работе), час	1411	3170	4128
Средняя продолжительность одного внепланового ремонта, час	14,9	16,1	17,2

В течение 2016-2018 гг. можно наблюдать увеличение числа внеплановых ремонтов – с 95 в 2016 г. до 240 в 2018 г. Продолжительность внеплановых ремонтов также демонстрирует тенденцию к росту – с 1411 час. в 2016 г. до 3170 час. в 2017 г. и 4128 час. в 2018 г.

Таким образом, налицо рост времени простоя оборудования АО «ИПРОСС» в связи с неисправностью и необходимостью проведения внеплановых ремонтов. Происходит также и увеличение среднего времени, которое затрачивается на проведение одного внепланового ремонта - с 14,9 час. в 2016 г. до 16,1 час. в 2017 г. и 17,2 час. в 2018 г. Далее выполним оценку качества ремонтных работ, выполняемых ремонтной службой АО «ИПРОСС». При выполнении данной оценки будем использовать показатель нарушений требований правил технической эксплуатации (далее ПТЭ) и правил техники безопасности (далее ПТБ) при техническом обслуживании (Ки птэ), который представляет собой число разовых нарушений требований ПТЭ и ПТБ в течение определенного периода. К единичным показателям качества ремонта отнесем также: - показатель испытаний и проверок; - коэффициент технического состояния отремонтированных изделий; - коэффициент сдачи объектов после ремонта с первого предъявления; - коэффициент гарантийного ремонта; - коэффициент неплановых ремонтов. Комплексный показатель оценки качества ремонта представляет собой сумму всех вышеперечисленных коэффициентов. Для определения оценки качества проведенных ремонтов оборудования на предприятии АО «ИПРОСС» будем использовать следующую шкалу оценок: - От 0 до 2 – «неудовлетворительно»; - От 2 до 3,5 – «удовлетворительно»; - От 3,5 до 5 – «хорошо»; - От 5 до 5.5 – «отлично». Динамику показателей оценки качества ремонта оборудования в АО «ИПРОСС» в течение 2016-2018 гг. рассмотрим в таблице 4.

---

Таблица 4 - Динамика показателей качества ремонта оборудования в АО «ИПРОСС» в течение 2016-2018 гг.

Показатели	Обозначение	Значение
		2016г	2017г	2018г
Показатель нарушения требований ПТЭ и ПТБ в течение периода	Ки птэ	1	1	3
Коэффициент технического состояния отремонтированных объектов	Ктс	0,4	0,3	0,2
Коэффициент сдачи объектов с первого предъявления	Кср	0,73	0,65	0,28
Коэффициент гарантийности ремонта	Кгр	0,47	0,35	0,32
Коэффициент неплановых ремонтов	Кнр	0,07	0,44	0,48
Комплексный показатель качества ремонтов	Ккр	1,67	1,74	1,28

Итак, наблюдается снижение значений большинства единичных показателей качества. Значение коэффициента технического состояния отремонтированных объектов снизилось со значения 0,4 в 2016 г. до значения 0,2 в 2018 г. Значение коэффициента сдачи объектов с первого предъявления понизилось с 0,73 в 2016 г. до 0,28 в 2018 году. Значение коэффициента гарантийности ремонта понизилось с 0,47 в 2016 г. до 0,32 в 2018 году. Значение коэффициента неплановых ремонтов, напротив, выросло – со значения 0,07 в 2016 г. до 0,48 в 2018 г., поскольку выросло количество неплановых ремонтов. Следствием перечисленного является снижение комплексного показателя качества ремонтов (имеющего и без того невысокие значения) – с 1,67 в 2016 г. до 1,28 в 2018 г., что оценивает качество ремонтов оборудования в АО «ИПРОСС» как неудовлетворительное. Нарушение требований ПТЭ и ПТБ небольшое, хотя и наблюдается их рост в 2018 г. Если рассматривать причину роста нарушений техники безопасности и технической эксплуатации, то понятно, что происходит это вследствие износа оборудования. Исходя из динамики комплексного показателя качества ремонтов оборудования в АО «ИПРОСС» в течение 2016-2018 гг., можно сделать вывод о невысоком качестве ремонта оборудования в АО «ИПРОСС» и его тенденции к снижению

Таким образом, в течение 2016-2018 гг. произошло увеличение числа и продолжительности внеплановых ремонтов оборудования в АО «ИПРОСС», увеличение средней продолжительности, а так же стоимости одного ремонта. При этом показатели качества внеплановых ремонтов снизились. Следовательно, работу ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС» следует признать неэффективной. В следующей части нами будут разработаны мероприятия, направленные на повышение эффективности работы ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС».

---

3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления деятельностью ремонтного хозяйства на предприятии АО «ИПРОСС»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС»

В предыдущей части нами была исследована деятельность ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС», которая была признана нами неэффективной. Одной из причин этого является, по-видимому, недостаточная мотивация сотрудников ремонтного хозяйства. Поэтому нами будут разработаны мероприятия, направленные на повышение мотивации сотрудников ремонтного хозяйства. В настоящее время актуальным является тот факт, что наиболее важная составляющая часть любой компании - её персонал: ведь от уровня эффективности труда сотрудников зависит успешность или, наоборот, неуспешность деятельности любой компании. Именно поэтому основной задачей управленческого аппарата предприятия является достижение максимальной эффективности использования возможностей персонала. Однако многие руководители не имеют полного представления обо всех трудностях управления этим ресурсом - кадрами. Только при удачном воплощении персоналом решений, принятых менеджментом, в дела предприятия можно отметить их эффективность. Именно успешное воплощение управленческих решений, в свою очередь, становится возможным только в случае заинтересованности персонала в результатах своего труда. Для этого работника требуется каким-то образом побудить к действию, проще говоря, мотивировать. Процесс мотивации представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действиям, определяют границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Очевидно, что основной мотивирующий фактор в работе любого предприятия - заработная плата, однако человека могут заставить работать и множество других факторов. В наше время можно привести пример большого количества способов мотивации конкретного человека, причем диапазон таких способов имеет тенденцию к увеличению. Таким образом, эффективная мотивационная среда организации способна повысить отдачу от персонала, снизить зависимость бизнеса от человеческого фактора, сократить затраты на персонал, повысить лояльность сотрудников и улучшить обстановку в коллективе.

---

Можно предложить следующие направления совершенствования управления системой мотивации персонала ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС»:

-руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение должно выдаваться только за эффективную и успешную работу;

-руководству ремонтного хозяйства АО «ИПРОСС» необходимо формировать высокий, но достижимый уровень результативности, который оно ожидает от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат усилия;

-поддерживать у работников чувство справедливости и повысить мотивацию труда. Необходимо разработать и создать систему оценивания личного вклада каждого работника.

Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Соединение материальных интересов работников с целями предприятия позволяют руководству нанимать и удерживать персонал высокой квалификации, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимально необходимого количества работников.

Попытаемся определить, когда заработная плата может быть инструментом мотивации трудовой деятельности. Материальное вознаграждение будет являться для сотрудника ведущим мотивом работы лишь в случае нехватки у него денег. Если же размер заработной платы позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми для сотрудника становятся мотивы более высокого порядка. Структура мотивов трудовой деятельности существенно обедняется при низком уровне оплаты труда. Только при уровне заработной платы, который сравним со средним, начинают работать такие мотивы, как повышение квалификации, содержание труда, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с руководством. Мотивы самореализации и причастности к деятельности предприятия начинают работать у высокооплачиваемых сотрудников. Материальное вознаграждение является весьма тонкой системой стимулирования.

Для выполнения мотивирующей функции, такой системе стимулирования необходимо быть гибкой, справедливой и четко дифференцированной, быть понятной работникам и отражать в себе конечный результат. Помимо заработной платы существуют иные материальные стимулы, которые требуют вложений от работодателя и распределяются безадресно. Ими могут быть: - организация питания сотрудников за счет фирмы; - предоставление сотрудникам абонементов в фитнес-центры и спортивные залы; - обеспечение сотрудников проездными билетами на транспорт; - предоставление некоторым категориям работников (пенсионерам, студентам, молодым матерям) права на «льготный» режим работы - неполную рабочую неделю, укороченный рабочий день, скользящий или гибкий график.

---