Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании.pdf

Возрастающее значение человека в деятельности предприятия приводит к осознанию того, что оно является не только организацией, которая нацелена на получение прибыли, а и сообществом людей с их межличностными отношениями, от которых зависит успешность работы предприятия [8].

Ключевым понятием при определении сути организационной (корпоративной) культуры является человеческая среда, то есть она является продуктом взаимодействия:

-   предприятия как социальной организации;

-   сотрудников предприятия, с их личными интересами и нуждами;

-   коллектива в целом и отдельных группах в пределах организации;

-   внешнего среды, с его требованиями к деятельности предприятия.

Все интересы, нужды, цели, которые существуют в экономической организации, под влиянием человеческого фактора формируют корпоративную культуру [13].

Согласно модели Г. Харрисона организационная культура может быть четверых типов:

1. Организационная культура, которая ориентирована на роль. Предприятия с таким типом культуры максимально рациональные в своих действиях. В центре их внимания: соблюдение правил и процедур, иерархия и статус. Карьерный рост происходит четко определенными путями. Стабильность и респектабельность ценятся не меньше, чем компетентность.

2. Организационная культура, которая ориентирована на задачу. На предприятиях, где она внедрена, выше всего ценится выполнения задач. В центре внимания - гибкость, способность справляться с любыми новыми ситуациями, быстро адаптироваться к ним. Карьера зависит от взноса каждого в решения сложных задач, способности делать это быстро и качественно. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и социальном статусе [19].

3. Организационная культура, которая ориентирована на человека. Такая культура предусматривает, что предприятие - это средство для выполнения работниками своих желаний. Главным при этом является умение и потенциал персонала, потому что они определяют успешность деятельности предприятия. Карьера зависит от качества работы работника и его достижений.

4. Организационная культура, которая ориентирована на власть (силу). На предприятиях с таким типом культуры стараются жестко противостоять влиянию внешней среды. Главной целью является рост предприятия, и этому подчинено все. Руководители хотят иметь абсолютный контроль над работниками. Карьерный рост основывается на борьбе за должности [19]

Кроме того, взаимодействие элементов организационной культуры в коммерческой организации сводится к следующим типам:

- организованные, когда элементы и ресурсы хорошо подобраны, скоординированы и помогают деятельности друг друга; 

- дезорганизованные – целое оказывается практически меньше суммы своих частей. При этом элементы, ресурсы подобраны плохо, деятельность внутри организации не скоординирована, потенциал организации меньше суммы потенциалов входящих в нее элементов. Так, например, два работника мешают друг другу, когда тянут веревку в разные стороны; 

- нейтральные: элементы, ресурсы хорошо соединены друг с другом, их потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих частей. Например, люди, не связанные сотрудничеством, но и не враждебные друг к другу. Уравновешены процессы растворения и выпадения, т.е. динамическое равновесие [2].

Еще одна перспектива, которую менеджеры должны учитывать в отношении важности организационной культуры в стратегическом управлении - это ее влияние на принятие стратегических решений . Как уже упоминалось выше, культура - это идентичность организации, ее ценности, убеждения, которые влияют на то, как люди, от менеджмента до сотрудников, ведут себя в организации. Таким образом, организационная культура является сердцем всей стратегии создания и реализации [10] .

 Организационная культура обеспечивает основу для организации, которая влияет практически на все организационные действия, от выполнения стратегии до принятия и реализации новых процессов. Для менеджмента культура влияет на их поведение неосознанно. Это влияет на выбор, распространенность и применение способов создания стратегии, которая отражает ценности и предпочтения стратегического лидера. Менеджмент делает вещи особым образом, потому что это неявно ожидаемое поведение под влиянием организационной культуры. Культура также влияет на выбор людей для конкретных работ, что приводит к влиянию на то, как выполняются задачи и принимаются решения. К тому же, применение новой стратегии в организации . Для успешной реализации стратегии требуется правильное отношение, подход и преданность со стороны сотрудников, на которые может влиять только культура. Когда стратегия соответствует культуре компании, культура станет ценным союзником в реализации стратегии исполнение. Когда это не является частью стратегии изменений, руководству, как правило, будет трудно реализовать стратегию успешно, а также достичь своей цели [13]. 

Для менеджеров может быть более разумным выбором бизнес или стратегия, которая будет хорошо соответствовать организационной культуре их компании, чтобы сместить фирму к новой стратегии, а не к культурным изменениям, которые могут быть очень трудными для достижения. Поэтому очень важно определить существующие культурные аспекты организации , чтобы добиться успешной реализации стратегии. Организационная культура может стать мощным источником поддержки стратегии компании, но в то же время она может стать серьезным препятствием для лидеров, если они не будут тщательно ее рассматривать. Понимая элементы и ее влияние на поведение людей, стратегические лидеры будут лучше оснащены для принятия мудрых решений при принятии и реализации стратегий для своей организации [22].

Одним из примеров того, как культура влияет на стратегическое решение, является Walmart. В Walmart их философия заключается в том, чтобы предлагать клиентам более низкую цену, чем они могут получить где-либо еще. Его культура основана на низкой стоимости каждой транзакции для получения прибыли, а не от ценообразования.  Чтобы сохранить свои расходы на низком уровне, Walmart ограничивает свои магазины местными общинами с максимальной численностью населения 10 000 человек. Это не только снизит стоимость недвижимости, но и защитит компанию от острой конкуренции в мегаполисах. Они также пытаются найти стабильных поставщиков, которые могут обеспечить своевременные поставки по низким ценам [22]. 

Менеджеры здесь также постоянно проверяют цены своих конкурентов, чтобы убедиться, что Walmart предлагает лучшие цены. Все эти стратегические решения поддерживают основной принцип и цель, которая заключается в максимально возможной экономии затрат, чтобы предлагать самые низкие цены на рынке [22].

Выводы по первой главе: создание организационной культуры является неотъемлемым элементом стратегического управления фирмой.

Организационная культура оказывает огромное влияние на миссию и стратегию компании. Существует тесная связь между организационной культурой и надлежащим управлением. Каждая компания имеет свою уникальную культуру. Это не только личная информация организации, но и убеждения, принципы, которые каждый член фирмы представляет и оценивает, что влияет не только на отношение людей в организации, но также на принятие стратегических решений и управление в компании. Если видение и цель лидеров рынка организации являются целью, к которой стремится бизнес, то я считаю, что культура будет компасом, который ведет компанию к достижению этой цели. За исключением поддержки со стороны организационной культуры, компании могут не достичь желаемого конечного результата. Культура также играет важную роль в конкурентном преимуществе компании. Это важный аспект, который поможет организации защитить и сохранить свою конкурентную выгоду от своих соперников. Поскольку организация будет продолжать строить, ценить свою культуру, а также тщательно обдумывать и применять ее в своем стратегическом управлении, я думаю, что компания сможет достичь своей цели и точки видения своего лидера.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ООО «ДИСТАНЦИЯ»

2.1. Анализ организации ООО «Династия»

Форма собственности – частная. Учредителем ООО «Династия» является ОАО «Пром», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ООО «Династия» составляет 200 000 (Двести тысяч) рублей, который состоит из 60 (шестидесяти) штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 500 (Две тысячи пятьсот) рублей каждая.

Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:

– строительные и монтажные работы;

– инжиринговые услуги;

– услуги по электро- и радиосвязи;

Но приоритет отдается выполнению строительно-монтажных работ на предприятиях энергетического комплекса. Общество осуществляет строительство и реконструкцию зданий и сооружений ТЭЦ и ГРЭС, строительство и реконструкцию золоотвалов, строительство, реконструкцию и капитальный ремонт тепловых сетей, строительство и реконструкцию линий электропередач, а также производство металлоконструкций и нестандартного оборудования.

Дополнительно к основному виду деятельности Общество осуществляет реализацию ТМЦ, услуг аренды, выполнение услуг генподряда. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей Общество в период 2015–2018 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения. Финансово-экономический анализ деятельности любого предприятия является основой для выявление тенденций и проблем в его деятельности, позволяет принимать эффективные управленческие решения, а также служит базой для разработки рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Династия» представлены в таблице 2.

Таблица 2. – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Династия» за 2015–2018 гг.

Выручка Общества по видам деятельности: В 2017 году общая выручка Общества за 9 месяцев составила 289,176 млн. руб., в 2018 году – 416, 746 млн. руб., что составило 144% от выручки 2015 года, то есть превышение прошлогодних результатов составило 44%.Показатели объемов выручки, ее структура и темпы роста представлены в таблице 3.

Таблица 3. – Структура и динамика выручки