Файл: Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании.pdf

Трудовая этика: этика относится к соответствию принципам человеческого поведения. Согласно общему употреблению, мораль, добро, право, честность и т.д. Трудовая этика в организации вытекает из ее культуры. Таким образом, корпоративная и организационная культура определяет этические стандарты для организации в целом и ее отдельных членов.

Мотивационный паттерн: культура взаимодействует, чтобы развить в каждом человеке мотивационный паттерн. Культура определяет, как люди подходят к своей работе и даже к жизни в целом. Если организационная культура направлена ​​на достижение, люди найдут это достаточно мотивирующим и приложат максимум усилий для работы. В его отсутствие люди, ориентированные на высокие достижения, развивают разочарование и покидают организацию. Поэтому организационная культура должна быть ориентирована на достижения. [9, С. 20]

Развитие здоровой организационной культуры.

Организационная культура должна удовлетворять потребностям членов и соответствовать культурным потребностям общества, частью которого является организация. Следовательно, организация должна разработать систему ценностей, которая будет способствовать как личностям в ней, так и социальным ценностям. На самом деле, это явление было реализовано во всем мире. Например, Сумантра Чошал утверждает, что: «Во всем мире менеджеры признают, что, хотя реинжиниринг процессов, финансовая реструктуризация и стратегическое перераспределение являются важными средствами для обновления корпораций, основой конкурентоспособности в конечном итоге является поведение людей. Стимулировать инициативу, доверие, приверженность и сотрудничество в рамках организации и в своих внешних отношениях руководители высшего уровня все чаще признают, что формирование и внедрение или суборганизационные ценности, возможно, являются их наиболее важными задачами». [10, С. 71]

Организационные процессы. Различные организационные процессы, такие как планирование, принятие решений, контроль и т. д. Определяются организационной культурой, поскольку эти процессы выполняются людьми в организации. Бхаттачарья проанализировал культуру различных профессионально управляемых компаний, включая транснациональные корпорации, а также семейные компании в Индии, чтобы выяснить, как культуры влияют на организационные процессы. Анализ представлен в таблице 1. [20, С. 80]

Таблица 1. Влияние культуры на две разные группы организаций

Основываясь на исследованиях, Коллинз и Порас дали следующие рекомендации для развития подходящей организационной культуры:

1. Сохранять основные идеологии, допуская изменения; [11, С. 36]

2. Стимулировать прогресс через сложные задачи, целенаправленную эволюцию и постоянную самооценку;

3. Поощрять эксперименты и принимать ошибки;

4. Принять парадокс: отвергая «или думая»;

5. Создавать согласованность путем перевода основных ценностей в цели, стратегии и практики; а

6. Вырастить новых менеджеров внутри компании путем продвижения внутри. [5, С. 21]

Как только организационная культура создана, в организации есть методы, которые помогают поддерживать ее в силе:

1. Отбор. Первая такая практика - тщательный отбор кандидатов. Следует использовать стандартизированные процедуры для найма подходящих людей для правильной работы. Обученный персонал проводит собеседование с кандидатами и пытается отобрать тех, чьи личные стили и ценности не соответствуют культуре организации. Путем выявления кандидатов, которые могут соответствовать организационной культуре, отбор помогает в значительной степени поддерживать организационную культуру. Кроме того, процесс отбора предоставляет кандидатам информацию об организационной культуре. Если кандидаты видят конфликт между своими ценностями и ценностями организации, они могут сами принять решение не вступать в организацию. [21, С. 120]

2. Топ-менеджмент: действия топ-менеджмента также оказывают значительное влияние на культуру организации. Посредством того, что они говорят, как они ведут себя, старшие руководители устанавливают нормы, которые фильтруют всю организацию в отношении того, можно ли рисковать, сколько свободы менеджеры должны предоставить своим подчиненным, каков соответствующий дресс-код, продвижение по службе и другие вознаграждения и тому подобное.

3. Социализация:  иногда сотрудники все еще не знакомы с организационной культурой организации. Поскольку эти лица не знакомы с организацией. Поэтому для организации очень важно помочь новым сотрудникам адаптироваться к ее культуре. Этот процесс адаптации называется «Социализация».

Сотрудники могут изучать организационную культуру организации различными способами. Наиболее эффективными среди них являются следующие:

1. Истории: сотрудники изучают организационную культуру через истории, которые распространяются во многих организациях [12, С. 42]. Эти истории связаны с историями основателей, успехами в достижении целей, трудными начальными годами организации и кризисными периодами в последующие годы, а также с тем, как организация справилась с этими периодами. Эти истории дают объяснения и легитимность для текущей практики. [25, С. 83]

2. Ритуалы относятся к любой практике или модели поведения, регулярно повторяемой в установленном порядке. Ключевые ценности организации, самые важные цели и самые важные люди отражены в ритуалах. Повторные действия помогают сотрудникам в изучении культуры организации. 

3. Материальная символика конкретной организации передает сотрудникам организационную культуру. Наиболее важными символами являются штаб-квартиры корпорации, типы автомобилей, которые выдаются руководителям высшего звена, наличие или отсутствие корпоративного самолета, размер служебной элегантности офицеров, исполнительные льготы, одежда и т.д. Эти символы передают сотрудники, которые и что важно, и тип поведения, который уместен.

4. Язык, используемый организацией и подразделениями внутри организации, может идентифицировать представителей какой-либо культуры или субкультуры. Новички, которые изучают этот язык, дают свое признание культуре и, тем самым, помогают ее сохранить. Организации иногда разрабатывают свою собственную терминологию, которая действует как общий знаменатель, который объединяет членов данной культуры. Новые сотрудники часто перегружены этой терминологией, но после шести месяцев работы они также полностью становятся частью этого языка. [3, С. 103]

Изменение организационной культуры. Иногда организация определяет, что ее культура неблагоприятна для эффективности организации, и ее необходимо изменить. Например, если во внешней среде произошли изменения, организация должна адаптироваться к изменяющимся условиям, иначе она не выживет. Хотя изменить старые культуры очень трудно, но это то, без чего руководство не может обойтись. Следующие условия должны присутствовать только тогда, когда могут произойти культурные изменения. [6, С. 58]

1. Драматический кризис в организации, такой как крупный финансовый спад, потеря крупного клиента или технологический прорыв конкурента, может вынудить руководство обратить внимание на актуальность существующей культуры.

2. Новое высшее руководство. Если некоторые высшие руководители покидают организацию и на смену приходит новое руководство, они могут предоставить альтернативный набор ключевых ценностей или новую культуру. Это новое руководство может быть более способным реагировать на кризис. [5, С. 66]

3. Молодая и малая организация: когда организация новая и ее размер небольшой, руководству будет легче изменить культуру.

4. Слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменениям, чем сильные. Чем выше соглашение между членами об организационных ценностях, тем сложнее будет измениться.

Следующие предложения могут быть рассмотрены для реализации изменения:

- высшее руководство должно стать примером для подражания. Они должны подавать примеры через собственное поведение;

- когда сотрудники изучают культуру посредством историй, символов и ритуалов, старые истории, ритуалы и символы должны быть заменены созданием новых; [10, С. 33]

- добавление новых членов, особенно на более высоком уровне, является мощной стратегией для изменения культуры при условии, что новые члены привносят новую культуру;

- процесс социализации должен быть переработан, чтобы соответствовать новым ценностям;

- система вознаграждений устанавливает и укрепляет специфическое культурное поведение, и поэтому изменение культуры может быть инициировано и поддержано изменением корпоративных систем вознаграждения; [18, С. 45]

- написанные нормы и убеждения должны быть заменены формальными правилами и положениями, которые подлежат принудительному исполнению;

- следует широко использовать ротацию рабочих мест, чтобы поколебать существующие субкультуры;

- смена высшего руководства может оказать значительное влияние на других в организации, поскольку в действительности он может быть персонификацией культуры; [6, С. 25]

- изменения в культуре будут сравнительно простыми, если консенсус группы сверстников будет получен благодаря использованию участия работников и созданию климата с высоким уровнем доверия. Даже если все вышеперечисленные предложения будут реализованы, это не приведет к немедленному изменению культуры. Культурные изменения - это длительный процесс, но все же его невозможно достичь

Вывод по первой главе: организационная культура определяется как общие предположения, ценности и убеждения, которые определяют действия ее членов. Организационная культура, как правило, определяется ценностями основателей, отраслью и бизнес-средой, национальной культурой, а также видением и поведением старших руководителей.
Культура организации состоит из относительно стабильных характеристик, основанных на глубоко укоренившихся ценностях, которые подкрепляются многими организационными практиками. Однако организационная культура может быть изменена. Культурные изменения, скорее всего, произойдут, когда произойдет резкий спад, такой как финансовый кризис, или когда произойдет смещение в высшем руководстве. [8, С. 51]

1.3 Влияние организационной культуры на миссию компании и принятие стратегических решений

Одной из точек зрения на то, как организационная культура поддерживает стратегическое управление, является ее влияние на миссии и видение организации [1] . 

Миссии и видения играют важную роль в стратегическом управлении компанией. Письменное заявление о миссии является одним из наиболее распространенных способов, которыми руководящие органы используют для связи со своими сотрудниками стратегические направления. Как правило, в миссиях и видениях указываются цель и ценности компании, которые обеспечивают идеалы и направление деятельности компании при взаимодействии с рынком. Это не только придаст ощущение цели внутренним и внешним заинтересованным сторонам, но и поможет им в принятии решений о распределении ресурсов, что очень важно для управления стратегией компании. Однако для того, чтобы иметь эффективные миссии и видения, руководству необходимо связать их с организационной культурой. Фактически, это один из способов увидеть культуру организации через ее отражение в основных ценностях. 

Основные ценности - это набор убеждений или идеологии, которыми руководствуется организация. Они являются основой организационной культуры. В эту стремительную эпоху, когда все меняется, основные ценности остаются неизменными. Организация может разрабатывать новые стратегии, политику или даже существенно реструктурировать [15].

Тем не менее, фундаментальная идентичность компании остается неизменной. Эти ценности являются основными фундаментальными принципами, которые будут определять видение, миссию и стратегии организации, а также определять и отличать организацию от ее конкурентов [1]. 

Они создают основу отношений и практик, которым должны следовать все члены, чтобы поддержать видение и долгосрочный успех организации. Они также предоставляют ориентиры и цели, которые позволяют организации формировать и укреплять свой бизнес. Поскольку внутреннее восприятие и убеждения могут мотивировать работу персонала до исключительного уровня, эффективные стратегические лидеры должны понимать и разрабатывать свои намеченные реализованные стратегии, которые соответствуют организационной культуре, чтобы следовать видению лидеров организации. Пока организация не решит, что это за культурные ценности и как они будут взаимодействовать друг с другом, очень трудно делать что-либо еще, будь то постановка целей, определение показателей, решение проблем или даже эффективное принятие решения [15].