Файл: Методы психофизиологического исследования: возможности и ограничения в практике управления персоналом ( ООО « Метелица» ).pdf

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 Этап – Определение уровня текучести кадров. На этой стадии следует дать ответ на главный вопрос – считается ли степень текучести настолько большим, что приводит к безосновательным финансовым утратам, недополучению выгоды предприятием? Уровень в 3–5% не обязан оцениваться как определённый указатель, так как компетентная подвижность в конкретном предприятии создается под влиянием совокупности факторов – отраслевая особенность, методика изготовления, трудозатратность трудов, наличие / отсутствие условия сезонности в производственном цикле, образ управления, степень и основы коллективной культуры. По этой причине при определении индикативного уровня необходимо осуществить исследование динамики трудовых характеристик компании за возможно больший период времени (минувшие года), обнаружить наличие и значение сезонных качаний текучести.

2 Этап – Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это весьма значительный этап и в то же время единственный из наиболее сложных, так как с целью его выполнения нужны особые сведения. Проблема в том, что с началом проведения в государстве финансовых реформ одним из первых управленческих ньюансов, которым стали игнорировать компании, стало нормирование труда, первоначально вызванное выявлять резервы производительности работы. Компаний, в которых проводится подсчет расходов трудового периода, разрабатываются, соблюдаются и постоянно пересматриваются рабочие нормы, в настоящий период возможно охарактеризовать считанные единицы. Но проблемой следует заниматься в каждом случае, по этой причине следует хотя бы примерно оценить значение потерь.

3 Этап – Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести сотрудников может быть обусловлен особенностью производственно-хозяйственной работы компании или несовершенством концепции управления им. В первом случае трудности как таковой не имеется и практически никаких заключений не необходимо. Во 2-ой – необходимо применить старания, для того чтобы найти ограниченные зоны в системе управления предприятием. Предпосылки увольнений сотрудников с предприятия возможно анализировать в 2-ух аспектах.

1-ый станет базироваться на формальном критерии, разделяющем причины увольнений законодательным путем – причин расторжения трудовых взаимоотношений, упомянутых в ТК РФ. В этом случае список причин станет исчерпывающим, так как надлежащие нормы ТК не учитывают принципиально других причин для расторжения трудовых отношений. Профессиональная статистика компаний по вопросам увольнений в основном формируется с последующих причин: согласно своему хотению, в связи с переводом, временные сотрудники, невыход на работу в отсутствии уважительных факторов, согласно уходу за ребенком, за появление на работе в пьяном пребывании, согласно уменьшению численности, в связи с гибелью, выход на пенсию, многие другие. Отсутствие либо возникновение прецедентов увольнений по этому либо другому основанию ведет соответственно к сужению либо расширению данного списка. По этой причине один из изучений способен являться анализ кадровой статистики компании. Явной перспективой этого рассмотрения считается его сопоставимость – с подобными сведениями иных компаний, сферы в полном.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она базируется на настоящих факторах, побуждающих сотрудника принять решение об уходе с фирмы. В данном случае статистика службы кадров в наилучшем случае лишь отчасти может предоставить ответ на вопрос – вследствие чего ушел сотрудник. Таким образом, одно основание «согласно своему хотению» может быть показано равно как:

– неудовлетворение уровнем оплаты работы,

– приостановки выплаты заработной платы,

– предпосылки индивидуального нрава,

– тяжкие и небезопасные требование работы,

– недопустимый порядок работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной, в таблице 6:

Таблица 6 - Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)^[21]

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» – 6% и «неудобное расположение» – 5%).

Вывод, по третий главе очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

В случае если же конкретизировать подобные аспекты, как «предпосылки индивидуального нрава» либо «недопустимый порядок работы», а потом осуществить исследование приобретенных сведений, в таком случае, возможно, сформировать настоящие и аргументированные советы по совершенствованию различных факторов работы компании. К примеру, увольнения по обстоятельствам индивидуального нрава имеют все шансы быть обусловлены конфликтностью в связке «руководитель – подвластный», а, таким образом, можно обнаружить минусы в координационной текстуре компании, осуществить разрешение о, изменении информативных потоков и т.д. В предпосылки увольнения по своему хотению косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: представителей сильного пола вплоть до 27 лет – из-за ухода в армию, представительниц слабого пола – согласно уходу за ребенком, стареющих сотрудников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также возможно сделать рекомендации^[22]. Поэтому вторым исследованием может являться анкетирование сотрудников компании.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 Этап – Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

– технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

– организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

– социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предполагается еще отметить в качестве эффективной меры ввод принципов аутплейсмента в работу профессиональных отраслей компаний (т.е. поддержки увольняемым сотрудникам – эмоциональной, информативной, консультационной)^[23].

Достоинства – это один из нескольких мер, не требующих существенных материальных расходов (за исключением ситуации если может понадобиться осуществление специализированных психологических тренингов с увольняемыми либо обращение за поддержкой в кадровые учреждения)^[24].

Таким образом, увольняемого сотрудника возможно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Рабочему могут быть даны рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение способам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения в биржу работы, обеспечение соответствующих документов, оповещение о сроках; консультирование и инструкция, как вести себя на собеседовании; правильно составленное резюме; перечень кадровых агентств; перечень территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Сети интернет о поиске работы для работников, обладающих квалификацию; перечень компаний, в каком месте набираются кадры. Это позволит^[25]:

– снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

– уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

– сохранить положительный имидж компании;

– остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 Этап – Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. В конечном итоге, при разработке программы ликвидации избыточной текучести необходимо будет кроме того осуществить сравнительный анализ издержек в осуществление вышеназванных событий и издержек из-за чрезмерного уровня текучести. Начальству компании в этом случае необходимо поступить, таким образом, же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи – в случае если расходы на разрешение проблемы превысят финансовый результат от снижения текучести, вероятен отбор других, наиболее «дешевых» альтернатив улучшения работы с персоналом.

В заключении хотелось бы выделить, то что с формированием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многочисленных компаний, в особенности в больших населенных пунктах Российской федерации, решение отмеченных задач, возможно переложить на специальные кадровые учреждения. Но немаловажно продемонстрировать последующее: предлагаемый порядок работы в первую очередь всего рассчитан на личные силы профессиональной работы каждого предприятия и при должной компании управления персоналом результативно решать, образующиеся трудности^[26].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, надо отметить, что в последнее время человеческий ресурс берет первенство в формировании прибыли для компаний среди факторов производства. Для того, чтобы персонал эффективно выполнял свои функции, принося при этом прибыль компании, необходимо создавать благоприятные условия для работы, как моральные, так и физиологические. В данной статье будут рассмотрены основные психофизиологические аспекты управления человеческими ресурсами, о которых работодателям не следует забывать для наиболее эффективной работы персонала, также будут рассмотрены основные современные методы, используемые для оценки психофизиологического состояния сотрудников.

Психофизиология - область междисциплинарных исследований, находящаяся на стыке психологии и нейрофизиологии. Данная дисциплина изучает мозговые механизмы субъективных процессов и состояний, таких как восприятие, внимание, память, речь, мышление, сознание и др.

Психофизиология профессиональной деятельности же изучает профессиональную деятельность как особую форму поведения человека. Теоретических исследования данной дисциплины направлены на выяснения духовных, психических и физических механизмов обеспечение профессиональной деятельности. Психофизиология использует полученные знания в качестве основы для прогнозирования результатов профессиональной деятельности сотрудников, аргументирования методов оптимизации самоуправления и внешнего управления профессиональной деятельностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александров Ю.И. Психофизиология. Учебник / Ю.И. Александров. - СПб.: Питер, 2014. - 496 с.

2.Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2019.- 272с.

3. Васильков А.М., Белов В.Г. Принципы и методические основы изучения и оценки психофизиологических качеств человека // Вопросы психологии. 2016. - №11. С.12-19.

4. Глушко А.Н. Дифференциальная психология и психодиагностика. М.: Астрель, 2015. 452 с.

5. Гусева Н.Ю. Психология и педагогика: Учеб. пособие / Н.Ю. Гусева. - Нижний Новгород: НГЛУ им. Н.А. Добролюбова, 2016. - 204 с.

6. Данилова Н.Н. Психофизиология: Учебник для вузов / Н.Н. Данилова. - М: Аспект Пресс, 2015. - 368 с. С. 295-323, 55-99.

7. Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие / Э.Ф. Зеер. - Екатеринбург: Деловая книга, 2014. - 336 с.

8. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. М.: Академия, 2014. 198 с.

9. Кибанов А.Я. и др. Экономика и социология труда. М.: ИНФРА-М, 2014. 388 с.

10. Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда: Учебное пособие. / Под ред. Е.М. Ивановой - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2015.

11. Марютина Т.М. Введение в психофизиологию / Т.М. Марютина, О.Ю. Ермолаев. - М: МПСИ, 2016. - С. 198-206, 136-150.

12. Психофизиология профессиональной деятельности: учебно-метод. материалы. / Сост. Ю.В. Назарова. - Рязань: РГУ им. С.А. Есенина, 2016. - 64 с.

13. Рыбников О.Н. Психофизиология профессиональной деятельности: Учебник / О.Н. Рыбников. - М.: Академия, 2015. - 320 с. - С.308-315.

14. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина. - СПб.: Питер, 2014. - 220 с.

15. Сорочан В.В. Психология профессиональной деятельности: Конспект лекций / В.В. Сорочан. - М.: МИЭМП, 2014. - 70 с

16. Ткачук В.Г., Хапко В.Е. Психофизиология труда: Конспект лекций. Киев: МАУП, 2014. 88 с.