Файл: Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией (Сущность мотивации работника: принципы, модели).pdf

Внешняя среда организации включает такие элементы как:

1. Поставщики: «За рулем», «Легион - Автодата», «Алфамер», «Мир автокниг», «Руз Ко», «Аверс», «Аделика», «Мириада», ООО «Лириус», «ДиЭмБи» и другие.
2. Потребители: Московский Дом Книги, «Логос», Автошколы, МААШ, АШАН, АВЕСТА, Вектор-Авто, КИФ Дакс, Навигатор, Агора (Автоквадра), Интек, Промальянс и другие
3. Конкуренты: «Ливр», «Арго-книга», «За рулем», «Руз Ко», «Аделика» и другие.
4. Государственные и муниципальные органы:
   1. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»
   2. Федеральный Закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
   3. Закон об обществах с ограниченной ответственностью
   4. Закон РСФСР «О конкуренции и монополистической деятельности на товарных рынках»
   5. Закон РФ «О защите прав потребителей»
   6. Закон РФ «О налогах на имущество физических лиц»
   7. Трудовой кодекс РФ.
5. Среда косвенного воздействия, включающая факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них:
   1. состояние экономики;
   2. Научно-техническая революция (НТР);
   3. Социокультурные и политические изменения;
   4. влияние групповых интересов;
   5. события в других странах.

2.2. Общая характеристика персонала организации ООО «Торговый Дом «Третий Рим»

Как уже было сказано выше, каждое предприятие состоит из сотрудников. На предприятии ООО «Торговый Дом «Третий Рим» работает 84 человека, из них 4 мужчины – учредители и Исполнительный Директор.

Проведенное анкетирование позволило выделить среди работников несколько групп, разделенных по половому и возрастному признакам.

Таблица 2.

Полововозрастной состав работников предприятия.

Из таблицы видно, что на предприятии трудиться больше мужчин, нежели женщин. В коллективе преобладают молодые люди до 35 лет.

Таблица 3.

Образование работников предприятия.

На предприятии преобладают работники с высшим образованием, как среди женщин, так и среди мужчин.

Таблица 4.

Текучесть персонала за 2015-2018 гг.

Предоставленные данные наглядно свидетельствуют, что за последнее время предприятие расширялось. Текучесть работников постепенно снижалась. Увольнения являются редкостью. Так же хотелось бы отметить стабильный рост заработной платы и увеличение премиальных выплат для работников.

Говоря об организации деятельности предприятия необходимо обратить внимание на протекающие внутри него бизнес-процессы, их организацию, скоординированность и эффективность.

Функциональная cтpyктypa предприятия пpeдпoлaгaeт, что кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн на выпoлнeнии oтдeльныx функций на вcex ypoвняx yпpaвлeния.

ООО «Торговый Дом «Третий Рим» разработала такие бизнес-процессы для своих складов, которые позволяют избежать очередей на складах и ускорить отгрузку каждого автомобиля до 40-50 минут максимум. Дело здесь даже не столько в высокой технической оснащенности складов, а в том, как именно организована их работа и их взаимодействие с подразделениями сбыта и транспортной логистики. Большинство клиентов компании получают товар с доставкой, остальные же, также в подавляющем числе случаев приезжают на склад за заранее подготовленным к отгрузке заказом, для которого назначено точное время отгрузки.

Все многообразие бизнес-процессов можно подразделить на несколько групп:

1. Основные бизнес-процессы:
   • Закупка продукции - закупка продукции у поставщиков, доставка этой продукции и продажа покупателям.
   • Торговля - с1994 года занимается оптовой продажей литературы по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию отечественных и импортных автомобилей, учебная литература и детская литература по безопасности движения.
2. Обеспечивающие бизнес-процессы:
   • Обеспечение работы офиса- обеспечение рабочего места офисного работника (стул, стол), освещенность, вентиляция, пожаробезопасность, электрооснащенность помещения, в соответствии с требованиями охраны труда и Санитарно Эпидимилогическими нормами
   • Информационно-техническое обеспечение - приобретение (обновление) компьютерной и оргтехники, телефонной и сотовой связи, факс-аппаратов, поддержка внутренней сети и интернет сайтов
   • Бухгалтерский учет - составление финансовой, налоговой и др. отчетности (поквартальной и годовой), анализ финансового состояния предприятия (подведение итогов таких как сальдо, кредит, дебит, полученная прибыль)
   • Транспорт - доставка готовой продукции покупателям по заранее подготовленному заказу (договору поставки), доставка на свои склады сырье необходимое для изготовления конечного товара.
3. Бизнес-процессы управления:

• Маркетинг – компания занимается осуществлением бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю. Предполагает тщательный учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений. Разрабатывает систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей;
• Учет - ведется ежедневно, в каждом подразделении компании. Регистрируются факты и события, оценка этих фактов подразумевает их количественное и качественное измерение ;
• Оперативное управление - направлено на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев компании по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов;
• Управление финансами - направлено на совершенствование системы отношений, призванных нормализовать финансовые ресурсы;
• Управление персоналом – протекают следующие процессы: отбор, подбор и расстановка кадров, мотивация персонала, его обучение, контроль исполнения решений, формирование корпоративной культуры, создание комфортного психологического климата в коллективе.

На предприятии достаточно серьезно подходят к отбору персонала при приеме на работу, что обеспечивает минимальную текучесть. При таком подходе больше внимания необходимо уделять обеспечению и поддержанию лояльности уже работающих сотрудников к предприятию.

Для этого на предприятии существует разработанная и постоянно совершенствующая система поощрения. К сожалению, в последнее время она стала давать сбои и стали проявляться проблемы, ранее не замеченные отделом персонала.

2.3. Анализ персонала и система оценки в организации ООО «Торговый Дом «Третий Рим»

Для выявление достоинств и недостатков существующей системы экономического стимулирования работников была разработана анкета (Приложение 1), которую заполнили все работники предприятия. Анкетирование позволило выявить психологический климат в коллективе и отношение работников к предприятию.

Набор будущих сотрудников ООО на планируемые должности осуществляется только из внешних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости. Но основную ставку администрация предприятия делает на печатную рекламу в регулярных изданиях (г. «Вакансия», г. «Работа для Вас», и т.д.) и рекламу в Интернете ( www.job.ru, www.vacancia.ru, и т.д.). Так же возможно принятие на работу по рекомендации уже работающих сотрудников.

Результаты обработки анкет выглядят следующим образом:

Уровень образования соответствует профилю предприятия и занимаемым должностям. Высшее образование имеют 64,25 % опрошенных, также как и средне - специальное (35,71 %). Неоконченное высшее у 16,67%. Половина - 50% получили гуманитарное образование, 33,33% - техническое и большинство (83,33) поучили ту профессию, которую хотели.

75% опрошенных стремятся к повышению своей квалификации и только 16,67% - нет. Основной способ повышения квалификации – самообразование (58%), без отрыва от основной деятельности (курсы, заочное обучение) выбрали 41,67% опрошенных.

Проценты по должностям распределились следующим образом: руководитель – 8%, специалисты – 25%, технические исполнители – 33,33% и прочее – 33,33%. Из которых 75% в ближайшее время не намерены менять место работы, а если бы, и сменили, то по причине более высокой зарплаты (75%), более интересной работы по специальности (25%), за лучшее социальное обеспечение (25%). Большинство ответили, что работа им нравиться, но мал уровень заработка – 83,33%. Поэтому основными факторами при выборе новой работы стали бы: достойная зарплата (1-е место), получение социальных благ (2-е), долговременность работы (3-е) – 66,67%. 33% на третье место поставили возможность карьерного роста.

Во внеурочное время приходится работать 75% опрошенных, и 41,67% относятся к этому отрицательно, так как эта работа не оплачивается (58,33%). 33,33% относятся к внеурочному труду безразлично. 58,33% хотели бы получать плату за внеурочную работу, а 25% - предпочли отгулы. Это повод задуматься о более совершенной системе стимулирования труда, тем более, что моральных поощрений на предприятии нет, но 100% опрошенных уверены, что они необходимы. В основном выделяют устную благодарность (75%).

Удовлетворительными являются следующие моменты работы: содержание работы (75%), климат в коллективе (66,67%), разделение прав и обязанностей (66,67%). Не удовлетворительными: перспективы карьеры (66,67%), социальная защищённость (41,67%), уровень заработка (66,67%). Также 66% считают, что взаимоотношения в коллективе способствуют сотрудничеству, хотя 33% отмечают, что не в полной мере.

Респонденты считают, что их навыки: соответствуют полномочиям (66,67%), выше полномочий (16,67%), ниже (16,67%). Так же большинство подчёркивает низкую возможность карьерного роста(66,67%).

Из необходимых социальных благ выделили: медицинское обслуживание, наличие спортивных учреждений, обеспечение бесплатными обедами – 75%; отдых детей и наличие детского сада – 41,67%. Какова социальная защищенность работников предприятия по сравнению с работниками других организаций затруднились определить 83% респондентов.

На основе полученных данных были выявлены следующие основные проблемы, существующие на предприятии:

1. Отсутствие четкой системы премирования и оговоренных сумм, на которые работник может рассчитывать, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. В сложившейся ситуации работник зависит от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом вопросе имеет только отрицательные последствия: резкое ограничение или полное отсутствие стимулирующего воздействия вследствие ослабления связи между заработком работника и результатами его деятельности. Особенно это касается производственных рабочих. Размер премий на предприятии определяется непосредственно руководством.
2. Субъективизм в поощрении привел к тому, что у работников постепенно вырабатывается не психология свободного гражданина, обладающего всеми демократическими правами, а рабская психология угодничества перед всесильным начальством.
3. Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка «агрессивности», т. е. требовать все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к «пассивности», т. е. желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при плохой – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.