Файл: Идея стартапа.pdf

• отсутствие вредных привычек
• дисциплинированность
• желание быть лидером
• активность
• наличие позитивных отзывов
• харизма, умение общаться и договариваться

Плюс ко всему необходимо ознакомиться с методами набора персонала:

· Внутриорганизационный метод - самый распространенный среди компаний, но нереальный к применению в стартап компанию, так как компания только создается, и персонала в принципе еще нет;

· Метод отзывов и рекомендаций. Набор сотрудников производится из уже знакомых людей, с известным набором качеств или по рекомендациям близких друзей;

· Средства массовой информации. Использование медийного пространства обеспечивает максимальный "охват" возможных претендентов. В этом случае следует приготовиться к большому количеству заявлений о приеме на работу и к большим затратам на оплату СМИ;

· Помощь кадрового агентства. Вся работа по подбору персонала в данном случае ложится на плечи сотрудников кадрового агентства. Успех фирмы зависит от четко и правильно сформулированных требований к кандидату на должность, а также от профессионализма сотрудников агентства. Недостаток - как правило, услуги кадровых агентств оцениваются недешево.

· "Самоинициативные" соискатели. Сотрудники отделов кадров нередко сталкиваются с такой ситуацией и такими претендентами. Чаще всего это кандидаты, которые, предлагают себя, не претендуя на какую-то конкретную должность. Вероятность выбрать сотрудника таким методом очень низка - вряд ли желание претендента по времени совпадет с необходимостью организации в новом сотруднике. Еще более мала вероятность таким образом "заполучить" ценного сотрудника.

· Поиск в учебных заведениях. Обеспечивает приток в компанию "свежих" кадров. Издержки метода - "новичку" необходимо время для овладения практическим опытом на данной должности.

Тестовый режим. Формируя продукт, необходимо создание опытных образцов, после чего возможно внесение различных дополнений. После этого начинается работа с первыми клиентами, учет недоработок и ошибок, затем работа с первыми партнерами, отработка алгоритмов эффективного сотрудничества.

1.4 Создание рынка для продукта

На данной ступени продумываются алгоритмы привлечения клиентов, оптимизируются расходы на привлечение клиентов, рассчитывается и утверждается бюджет на рекламу проекта, гарантирующую приток новых клиентов. Все это проходит маркетинговый анализ. Начинается этап агрессивных продаж и активного расширения рынка.

Развитие образа компании. К этому этапу мы можем отнести создание бренда компании, а также слогана и логотипа. Для объективной оценки создаваемого имиджа требуется согласовывать свои действия по его развитию с "таблицей направлений репутационного аудита"(см. табл. 1):

Таблица 1

Благодаря этой таблице, получается создать полноценный позитивный образ стартап-компании, который будет привлекать клиентов.

Необходимо решить, как компания будет позиционировать себя на рынке, для успешного выхода стартапа в свет. Для этого необходимо "ответить на следующие вопросы:

· Кто Вы такие?

· Каким бизнесом Вы занимаетесь?

· На кого ориентированы ваши решения?

· Какая потребность клиентов удовлетворяется вашими решениями?

· С кем вы конкурируете?

· В чем ваше отличие от конкурентов?

· В чем ваше преимущество?

· Какое преимущество получает конкурент от использования Вашего продукта, услуги".

Привлечение партнеров. Сюда входят поиски потенциальных партнеров и создание прочного контакта и связей с ними. Для успешного развития партнерских отношений нужно пользоваться нижеприведенными правилами:

"12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к Вашей точке зрения:

· Единственный способ одержать вверх в споре - это уклониться от него;

· Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав;

· Если вы не правы. Признайте это быстро и решительно;

· С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона;

· Заставьте собеседника сразу ответить вам "да";

· Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник;

· Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему;

· Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника;

· Относитесь сочувственно к мыслям и желанием других;

· Взывайте к более благородным мотивам;

· Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно;

· Бросайте вызов, задевайте за живое".

Работа с клиентами и реклама. На этом этапе стартап компания приобретает первых клиентов: восторженных или настроенных скептически. Задачей здесь будет перевод восторженных клиентов в постоянных, а замечания скептически настроенных - в руководство по улучшению вашего продукта.

Нужно понимать, что реклама - это дорого, а стартап характеризуется ограниченностью в финансовых средствах. В таком случае нужно искать альтернативы такой рекламе.

Это могут быть:

1. Громкие акции, про которые СМИ пишут бесплатно- 30%

2. Промо-акции и дегустации - 20%

3. Реклама в Интернете - 20% экспертов.

4. Остальные методы- это реклама в печатных СМИ и каталогах, рассылки по e-mail и рекомендации клиентов - 30% экспертных мнений.

1.5 Переход к системному предприятию

1.5.1 Передача управления

Основа этого пункта проста - компания разрастается и нужно перестать завязывать все решения на себе, иначе сам создатель стартапа будет тормозить ее развитие.

Существуют несколько путей передачи управления и снятия с организатора стартапа текущих дел:

· Делегирование управления;

· Аутсорсинг;

· Консалтинг.

Делегирование означает передачу подчиненному определенной части задач руководителя. Задача должна быть передана полностью, включая принятие самостоятельных решений в этом вопросе, и последующей ответственностью за них. ”Есть мнение, что руководитель должен выполнять только ту работу, которая опасна для его подчиненных. Все остальное - делегировать".

Делегирование можно использовать как способ мотивации и метод повышения квалификации работников. Делегирование позволяет ускорить некоторые процессы и высвобождает время руководителя для решения управленческих задач. Но первостепенным является выбор квалифицированного работника.

Аутсорсинг - это передача внутренней задачи внешним партнерам или агентствам за определенную плату.

Пользование аутсорсингом - довольно спорный вопрос. Вот ситуации, при которых аутсорсинг однозначно неуместен:

- вы можете сделать "на отлично" сами;

- связаны с передачей большого количества внутренней информации;

- с пониманием специфики бизнеса".

Решение задач и проблем бизнеса при помощи консультантов называется консалтингом. Консультанты могут выполнять руководство работой, а также саму работу, могут выдавать рекомендации, передавать знания, управлять проектами, выступать в лице технического эксперта, модератора, советника, агента перемен и многое другое.

Очевидно, что этот способ невероятно эффективен. Главным вопросом тут является выбор хорошего консультанта. Наиболее ясное решение данной задачи предлагается в книге Маркетинговая машина в виде теста "seven-eleven". Суть данного метода - чем больше ответов "да" на вопросы теста, тем лучше консультант. Если консультант набрал меньше 7 баллов из 11 пунктов, рекомендуется не прибегать к его услугам. Приведем пункты, по которым нужно задавать вопросы:

1. Имеет ли большой практический опыт?

2. Имеет ли опыт в 3х и более областях?

3. Имеет ли хороший теоретический бэкграунд?

4. Имеет ли хорошие партнерские связи?

5. Предлагает ли нестандартные идеи?

6. Пишет ли короткие и конкретные отчеты?

7. Проводит ли короткие встречи?

8. Объясняет ли простым языком?

9. Доступен ли 24 часа в сутки?

10. Готов ли отвечать за результаты?

11. Приятен ли он в общении?

1.5.2 Развитие корпоративной культуры

Во время стартапа в руководстве фирмы состоят несколько человек, которые строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго корпоративная культура будет выстраиваться именно исходя из личностных особенностей лидера и опорных сотрудников. Рассмотрим основные типы организационной культуры присущие стартап проектам:

• Партисипативный тип культуры

Развивается в демократично устроенных организациях. Тогда сотрудники объединены общей целью, участвуют в принятии решений и совместными усилиями достигают результата. Приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию, высокая квалификация и взаимодополняемость.

По мере развития данный вид культуры остается эффективным для творческих компаний.

• Предпринимательский тип

Характерен для компаний, руководство которых поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность. Минусом данного типа культуры можно назвать напряженную атмосферу внутри коллектива, основанную на конкуренции, часто переходящую в нездоровую.

Предпринимательская корпоративная культура чаще всего переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

• Авторитарный тип.

В компаниях с таким типом распространена культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической структуры. Централизация власти позволяет оперативно реагировать, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

С развитием стартапа возможны 2 варианта развития внутренней культуры. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании - глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером бизнеса диктаторских черт. Руководитель также все решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного качественного или количественного результата работы. Начинает формироваться бюрократическая организационная культура.

Любая из данных типов культур имеет свои преимущества и эффективна для различного типа компаний. Но практика показывает, что "руководители должны следовать ситуационному подходу, то есть выбирать стиль управления и руководства, наиболее подходящий в каждой конкретной ситуации". Главное для руководителя стартапа определить, какая из культур будет эффективна именно для его компании, не будет препятствовать развитию и максимизации прибыли.

Глава 2. Рассмотрение развития стартапа на примере конкретной организации

2.1 Общие характеристики организации

В своей курсовой работе я предлагаю вашему вниманию начинающую организацию, находящуюся на стадии стартапа.

Посмотрим, удовлетворяет ли она всем перечисленным условиям стартапа:

1. Короткий срок операционной деятельности. Организация удовлетворяет этому условию, так как мы наблюдаем только зарегистрированное предприятие без операционной деятельности. Следовательно, существует только идея;