Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Особенности формирования внутрифирменного механизма).pdf

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия.

Во все мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы – человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность.

Очевидно, что человеческие ресурсы являются трудным для управления объектом, специфика которого обусловливается многосложной природой человека. По меткому выражению Питера Друкера: «Нельзя нанять только “рабочие руки”; вместе с руками мы получаем и их владельца. Нанимая работника, мы нанимаем всего человека целиком» [1].

2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (УЧР или HRM - от англ. human resourсes managment) – это стратегический логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. [9]

Цель УЧР – обеспечение использования сотрудников предприятия, то есть ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

---

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, а также регулярного контроля со стороны службы аудита.

Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами. [10]

В каждой службе персонала необходимо создать и поддерживать систему контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

Надлежащее качество работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур.

В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации труда: американский и японский. При американском (рыночном) подходе средства управления персоналом ориентированы, главным образом, на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. [11]

---

Основные принципы: cоответствие работника требованиям рабочего места, функциям, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский подход базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основные принципы: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу). [12]

Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами:

- признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

- отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

- профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

- непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

- формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству. [21]

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. [16]

---

Подсистема призвана решать следующие задачи:

- прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах;

- организация маркетинга человеческих ресурсов,

- проведение кадрового мониторинга и аудита;

- удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам;

- профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации.

Ее задачами являются:

- совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни;

- внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности;

- реализация социальных программ;

- регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;

- вовлечение работников в дела фирмы;

- развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в организациях сейчас приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия.

К основ­ным задачам подсистемы можно отнести:

- профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников;

- повышение квалификации;

- профессиональную ориентацию и планирование карьеры;

- ротацию и деле­гирование полномочий;

- внутрифирменное консультирование,

- работу с управленческим резервом;

- создание условий для самообразования и са­моразвития.

Управление по результатам - система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). [12]

Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам – это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Cанталайнен, Э. Воyтилaйнeн считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда. [26]

---

Управление посредством мотивации. Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Наиболее традиционные мотивационные модели:

1) рациональная мотивационная модель, в ее основе лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражаться, проявлять творчество в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

3) мотивационная модель соучастия путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель. [25]

При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), определяющиеся важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, огласку его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства. [13]

Уcовершенствованной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, то есть передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом сортировку задач по значимости. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника - профессора Рои Хена в городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. [14]

---