Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты управления человеческими)).pdf

Рассмотрим эти данные более подробно. Структура персонала ООО «Модерн Гласс» по половому признаку за 2015-2017 гг. предоставлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура персонала ООО «Модерн Гласс» по половому признаку за 2015-2017 гг.

В компании «Модерн Гласс» примерно одинаковое соотношение мужчин и женщин с численным преобладанием женщин в среднем на 6%.

Большинство сотрудников ООО «Модерн Г ласс» имеет высшее и среднее специальное образование (рисунок 4). Использование новейших технологий и информатизация производственного процесса ставят перед производственным персоналом сложные задачи, требующие определенного уровня знаний и общего интеллектуального развития. Начальником производства в 2017 году выдвинуто предложение внести критерий уровня образования в квалификационные требования для производственного персонала.

Рисунок 4. Динамика распределения сотрудников ООО «Модерн Гласс» по уровням образования, чел.

На рисунке 5 представлена динамика распределения сотрудников ООО «Модерн Гласс» по стажу работы.

Рисунок 5. Динамика распределения сотрудников ООО «Модерн Гласс» по стажу работы, чел.

Основную долю составляют работники со стажем от 1 года до 5 лет. Большой процент сотрудников со стажем работы менее одного года, позволяет сделать вывод о значительной текучести кадров на предприятия в первый год работы.

Рассматривая возрастную структуру персонала ООО «Модерн Гласс» (рисунок 6), следует отметить тенденцию увеличения персонала в возрасте с 21 до 40 лет (более 76%). Кадровая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива. Делая ставку на молодых сотрудников, руководство компании обеспечивает конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Рисунок 6. Возрастная структура персонала ООО «Модерн Гласс» в 2017 г.

Увеличение текучести производственного персонала приводит к изменениям в структуре образования, квалификации, стажа работы.

Рассмотрим движение персонала ООО «Модерн Гласс» (таблица 5).

Таблица 5

Движение персонала ООО «Модерн Гласс» за 2015-2017 гг.

По данным таблицы 6 мы видим, что на предприятии в 2017 г. текучесть кадров составила 9,5 %, что на 0,2% больше чем в 2015 году.

Показатели движения кадров характеризуют постоянство текучести кадров, что связано с увольнением постоянных работников в силу отсутствия льгот и несовершенства системы оплаты труда.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления

человеческими ресурсами в ООО «Модерн Гласс»

Главный недочет в управлении персоналом считается текучесть сотрудников. В организации имеется высочайшая текучесть сотрудников, в основной массе случаев юных профессионалов.

Разбирая предпосылки текучести персонала в ООО «Модерн Гласс», разрешено подметить, будто огромная их численность оставляет данную компанию из-за недостаточной заработной платы и из-за фактора отсутствия служебного подъема. Управлению компании надлежит создать способы увеличения устойчивости персонала.

Для решения, этих проблем рекомендовано организации последующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Улучшение системы оплаты труда

2. Планирование процесса подбора и адаптации кадров.

Мотивация служащих считалась и считается одним из принципиальных вопросов для управляющих любой фирмы. Наиболее основным катализатором, естественно ведь, считается материальная польза.

Для увеличения значения мотивации персонала разрешено использовать этак именуемый компенсирующий пакет, состоящий из фактически заработной платы и предоставляемых работникам социальных льгот (плата страховки, кормления, автотранспортных и остальных затрат).

К примеру, разрешено использовать последующие виды материальных стимулов: Личные разовые премии за особенные награды; Пересмотр заработной платы по итогам оценки работы работника за год; Корпоративная премия по результатам года (ее величина находится в зависимости от итогов работы компании, при данном начислении возмездия к любому работнику в согласовании с его рангом используются разные коэффициенты);

Еще рекомендовано использовать систему премирования (за наложение специальностей и должностей, за сложность и оперативность исполняемой работы, за проф дело, индивидуальная прибавка).

Таким образом, вероятны 3 главных варианта улучшения оплаты труда работников: Величина премии и взнос всякого работника ориентируется коллективом.

Роль социальных льгот и выплат в последние годы приметно растет, почти все работники выбирают ту работу, на которой пусть не в полной мере выплачивают, однако имеется социальный пакет: льготы, выплаты, больничные листы и т.д. однако никак не все работники попадают в перечень социальных выплат и льгот.

Разрешено рекомендовать ввести систему «эластичные льготы» - эластичные намерения по социальным льготам и выплатам. Их суть содержится в том, будто наиболее просторный комплект льгот и выплат позволяет работника избирать те, которые для них более приемлемы. Примером может служить: банк отпусков. Он объединяют: 64 оплаченных дней отпусков, больничные дни и т.п. И когда работнику требуется дополнительно взять выходной день, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, т.е. как бы «выкупить» в счет будущих отпускных.

Льготы и выплаты влияют и мотивируют работника, хоть не фигурируют в платежных ведомостях. Они служат:

– социальной защитой трудящихся; –

средством привлечения квалифицированных работников;

– развитию духа лояльности к фирме.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). В итоге предложенных мероприятий у работника увеличится заработная плата, а это является практически главным, стимулирующим методов повышения производительности труда у работников.

Можно отследить некоторые недостатки при работе по приему персонала, например, такие как: недостаточность проверки сотрудников на стрессоустойчивость, знания в отдельных областях (кроме знаний на банковские тематики), т.е. по факту происходит только визуальный контакт и проверка на прохождение требований к должности только поверхностно. Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

− составить описание «идеального сотрудника» для сравнения с кандидатом;

− составить объявление о приеме на работу;

− составить форму заявления;

− предварительно изучить претендентов на вакантные должности;

− оценить кандидатов на вакантные должности;

− рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов ООО «Модерн Гласс» может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Прежде всего, нужно поискать в собственной организации.

Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками. Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости. Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о 40 зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций). Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе. Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним.

Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом.

Это интервью должно позволить оценить:

− профессиональные качества кандидата;

− его способности выполнять возложенные на него функции;

− степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

− вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.