Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Предмет и объект стратегического управления).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 128
Скачиваний: 1
•Формирование корпоративной культуры происходит за счет искусственного манипулирования этическими нормами.
•Между руководством и персоналом отсутствует чувство взаимной ответственности.
2.5 Характеристика партнерской стратегии
Для партнерской стратегии кадровой политики организации характерны такие основные моменты:
•Текучесть кадров вызвана резкими изменениями в стратегическом направлении деятельности предприятия.
•Руководство заботится о развитии тех сотрудников, которые способны обеспечить реализацию инновационных идей.
•Размер вознаграждения за труд определяется вкладом конкретного сотрудника в достижение целей.
•Мотивация направлена на поощрение саморазвития сотрудников.
•Значительные финансовые ресурсы вливаются в мотивационные, социальные и образовательные программы для сотрудников.
•Руководство всячески поддерживает инициативу ценных сотрудников.
•Отбор новых работников производится на основе объективных параметров компетентности.
•Менеджеры заботятся о формировании кадрового резерва по ключевым специальностям.
•Постоянный мониторинг социально-психологической ситуации с целью поддержания благоприятных условий.
•Деловое взаимодействие осуществляется с соблюдением этических норм.
Характеристика идентификационной кадровой стратегии
Данный механизм применим на предприятиях, которые характеризуются стабильным ростом. Идентификационная кадровая стратегия персонала характеризуется такими чертами:
•Приток новых кадров планомерный и упорядоченный.
•Кадровый состав полностью сбалансирован по всем ключевым показателям.
•Количественный и качественный состав персонала стабильный, а текучесть вызвана исключительно объективными факторами.
•Расчет размера заработной платы строго индивидуализирован и зависит от личных усилий сотрудника.
•Производится поощрение тех сотрудников, которые проявляют наиболее высокий уровень приверженности ценностям организации.
•В приоритете стоят инвестиции, направленные на развитие профессионального потенциала сотрудников.
•Между руководителями и подчиненными присутствует взаимное доверие и взаимное уважение.
•Отбор новых сотрудников ведется на основе личного потенциала и ценностных ориентаций претендентов на должность.
•Проводится регулярная оценка деятельности работников с целью выявления слабых мест и проведения корректирующих мероприятий по данному направлению.
•Замещение вакантных должностей производится преимущественно из собственного кадрового резерва.
•Планирование персонала долговременное.
•Между сотрудниками и руководителями присутствует взаимная социальная ответственность.
•Каждый сотрудник направляет свои усилия на поддержание имиджа организации.
Таким образом, эффективная кадровая стратегия - это одна из гарантий успешного функционирования организации. При ее составлении нужно руководствоваться такими советами специалистов:
•Соответствие общей стратегии развития предприятия. Стратегия кадровой политики не должна противоречить или идти вразрез с глобальной целью. Более того, она должна поддерживать ее и способствовать эффективной реализации. Если какие-то изменения происходят в общей стратегии, также должны быть внесены коррективы в кадровую составляющую.
•В процесс разработки должно быть вовлечено не только высшее руководство, но также исполнительный персонал. Путем коллегиальных усилий удастся достичь баланса между потребностями организации и нуждами сотрудников.
•Необходимо продумывать стратегию кадрового развития на перспективу. Руководитель должен предвидеть, какие изменения могут произойти в отрасли, и какие требования будут выдвигаться к персоналу организации в связи с новыми условиями работы[7].
•Важно проанализировать все возможности и слабые стороны, которые существуют во внутренней и внешней среде организации. Разработке кадровой стратегии должен предшествовать тщательный анализ текущей ситуации. Все выявленные преимущества и недочеты должны быть учтены при формулировке целей.
•Необходимо выявить и сформулировать риски, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии. Также следует заранее предусмотреть варианты выхода из потенциальных кризисных ситуаций.
•Важно проводить непрерывный мониторинг реализации кадровой стратегии. Это нужно для своевременного выявления отклонений от реализации целей и принятия своевременных корректирующих решений.
3. Методы формирования кадровых стратегий
В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых стратегии. Данное направление является очень важным в организации. Кадровая стратегия - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия.
Одним из методов формирования кадровых стратегий является организация и определение кадрового резерва на предприятии[8].
Кадровые резервы – это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.
Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.
Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный – это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный – это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.
Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться – внешний, внутренний либо оба сразу – решает руководитель компании.
3.1 Ключевые направления кадровой стратегии
Будущее кадровой стратегии можно охарактеризовать через 12 ключевых направлений изменений.
Наиболее значимые изменения перечислены первыми.
1. Максимизация производительности труда (главный фокус)
Большинство служб персонала даже не делают элементарного расчета производительности труда (годовой доход фирмы, поделенный на количество сотрудников). Нынешние специалисты в каждом из направлений кадровой стратегии, организация служебной деятельности, обучение – будут шокированы, когда в будущем от каждого из них потребуют ежеквартального контроля показателей улучшения производительности менеджеров и наемных сотрудников, задействованных в HR-программах и процессах. Концентрация на росте производительности труда будет включать помощь менеджерам в определении ключевых факторов мотивации и удержания для каждого из своих сотрудников. В целом, кадровая стратегия также будет играть активную роль в определении основных факторов, влияющих на производительность труда, а также способов воздействия на них, в т.ч. еда/напитки в офисе, а также дизайн офиса вплоть до цвета стен (например, бледно-голубого), если исследования покажут, что это ведет к росту производительности. От менеджеров и специалистов по персоналу потребуется сфокусироваться в большей степени на повышении производительности и создании соответствующей культуры организации труда, и, соответственно, их работа будет оцениваться тоже на основании производительности сотрудников.
2. Непосредственное влияние на достижение стратегических целей бизнеса, включая доход
На протяжении долгих лет руководители персонала расхваливали, как цели их подразделения «способствуют» достижению стратегических целей. Но в будущем такого «способствования» будет недостаточно, т.к. ожидается, что подразделения наконец-то начнут непосредственно и количественно влиять на стратегические цели.
Те специалисты, которые относятся к сфере наибольшего влияния (рекрутинг, удержание персонала, адаптация, обучение, внутренние кадровые перемещения), будут вынуждены правильно расставлять приоритеты и направлять свои усилия, бюджеты и способности, в первую очередь, на должности, команды и лучших сотрудников, которые наиболее сильно влияют на достижение ключевых стратегических целей.
В большинстве случаев от планирования кадровой стратегии ожидают влияния на доход, разработку продукции, инновации и клиентский сервис. Это потребует от HR навсегда сместить фокус внимания от исторически сложившейся концепции одинакового отношения ко всем должностным позициям в сторону установки приоритетов по сотрудникам и должностям. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты и точно посчитать влияние на бизнес, выраженное в денежной форме, руководителям подразделений HR придется научиться работать как с главами финансовых департаментов, так и с исполнительными директорами.
3. Как руководящие принципы, определенные ISO, изменили кадровую стратегию
Для большинства будет сюрпризом, что основным драйвером изменений в области HR являются формирующиеся стандарты ISO 30414. До 2019 года у всех департаментов HR не было другого выбора, кроме как разрабатывать собственные показатели деятельности, которые использовались для внешних и внутренних отчетов. Но Международная Организация по Стандартизации (ISO) в 2018г. опубликовала руководящие принципы, которые окажут воздействие на стандартизацию показателей работы HR по всему миру. Как результат, руководители корпораций смогут быстро оценить, насколько хорошо их компании развиваются в каждой значимой области HR по сравнению с другими компаниями. Эта сопоставимость показателей текущей деятельности и оценки ее качества заставит каждый департамент HR сосредоточиться на создании такой культуры организации служебной деятельности, которая позволит приблизиться к достижениям лидеров отрасли. Так что все будущие специалисты HR должны будут не только ознакомиться с этими новыми требованиями, но и понять, каким образом можно использовать имеющиеся данные и методы машинного обучения в целях улучшения отчетных показателей. В конце концов, аргумент «нельзя измерить качество HR» будет забыт навсегда. Умные руководители HR разработают некий единый индекс (наподобие индекса Доу Джонс), по которому можно ежеквартально оценивать общее функционирование HR через 9 показателей стандарта ISO.
4. Искусственный интеллект будет господствовать над самостоятельным принятием решений в кадровой стартегии, а это требует больших массивов данных
Выяснится, что алгоритмы искусственного интеллекта оказывают мощное воздействие на повышение качества управленческих решений. Специалистам HR понадобится массовый сбор данных, т.к. для повышения точности алгоритмов машинного обучения требуется огромный объем информации.
Будучи оснащенными всеми видами данных, специалисты, кчаствующие в планировании кадровой стратегии смогут перейти от модели фиксации данных к более мощной модели принятия решений в режиме реального времени, а далее – к модели прогнозных данных, которые позволят смягчить возможные проблемы в будущем. По всей очевидности, это означает, что HR отделы будут укомплектованы специалистами по работе с данными и экспертами по искусственному интеллекту. Наличие в штате таких экспертов позволит службе HR ежегодно проводить аудит своей работы, контролируя, чтобы каждая из индивидуально разработанных HR программ на самом деле демонстрировала выдающиеся результаты.
5. Смещение восприятия HR как подчиненной функции/сервиса к осознанию HR в качестве консультанта
После того, как технология, цифровизация и искусственный интеллект начнут доминировать в сфере HR, вся текущая оперативная деятельность службы HR перейдет к сотрудникам и менеджерам, которые смогут выполнять большинство функций самостоятельно, через использование специальных мобильных приложений. Специалисты HR, таким образом, уйдут от порочной модели «центров передового опыта» к функционалу консультанта по развитию. Служба HR будет во многом похожа на службу внутреннего консалтинга (наподобие McKinsey или BCG). Концентрация на достижении стратегических целей позволит оставшимся специалистам HR действовать в качестве консультантов, обращающих внимание менеджеров на стратегические вопросы развития сотрудников, фокусирующихся на стратегических возможностях бизнеса и предвидящих будущие проблемы. Освобожденные от текучки, эти консультанты смогут повысить эффективность своей работы, следовать за инновациями и улучшить навыки и способности сотрудников, с которыми они работают.
6. Кадровая стратегия обеспечит наличие измеряемого конкурентного преимущества, направленного на максимизацию влияния бизнеса
В высококонкурентном бизнес-окружении будущего, недостаточно просто иметь экономически эффективные программы HR и постоянно совершенствующиеся процессы. Усиливающееся давление конкуренции заставит руководителей компаний требовать от подразделений найти способ обеспечить компании дополнительное конкурентное преимущество. Все начнется с необходимости проведения сравнительного конкурентного анализа раз в полгода. Потом руководство будет ожидать дифференциации всех ключевых программ и процессов HR, понимания того, как усложнить их копирование конкурентами, при этом сами программы должны быть лучше по сравнению с программами конкурентов. Это потребует от специалистов по HR большей концентрации на внешнем окружении компании, а также обладания исключительными способностями по анализу рабочих процессов.