Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов;.pdf

Особенности метода процессного управления хорошо представлены в различной как отечественной, так и зарубежной литературе, к примеру, работа М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», в данном издании рассмотрена методология реинжиниринга, рассмотрен опыт крупных компаний по перестройке бизнеса. В своей работе они предлагают инструмента, который поможет значительно сэкономить производственные и временные затраты, сформировать компанию, которая сориентирована на достижение более высоких конкурентных позиций.

Классификация бизнес-процесса.

Начальным этапов построения процессного метода в компании и управлением деятельностью является выделение и классификация бизнес-процессов. Для того, чтобы создать команду, которая будет заниматься построением, необходимо включить туда:

• учредителей и собственников предприятия,
• менеджеров высшего уровня,
• специалистов, которые понимают проблематику и технологию предприятия;
• внешних консультантов,
• людей, которых в последствии планируется принять в процессную команду.

Присутствие сторонних консультантов сможет помочь использовать их опыт, а также средства и методы классифицирования и выделения бизнес-процессов.

В истоки концепции бизнес-процессов входят 4 категории: основные, обеспечивающие, а также бизнес-процессы развития и управления.

Задача основных бизнес-процессов осуществить выход процессов, таких процессов в организации как правило не более десяти.

Задача обеспечивающих или вспомогательных бизнес-процессов – снабжение ресурсами всех бизнес-процессов организации. По сравнению с основными бизнес-процессами их как правило десять и более.

Этапы проведения подготовки к бизнес-реинжинирингу

Обычно в проектах реинжиниринга бизнес-процессов предприятия выделяется пять этапов от разработки модели организации до ее применения и внедрения в процесс.

Рассмотрим каждый из этапов.

Первый этап – подготовка проекта.

Реинжиниринг процесса - это новая процедура и явление для сотрудников предприятия. Так как для реализации проекта модели бизнес-процесса требуется непосредственное участие сотрудников, то для это проводят краткое погружение в проблематику всех содействующих лиц. Поэтому на этапе подготовки создается краткая документация с базовыми основными понятия реинжиниринга бизнес-процессов, основным инструментарием и методам осуществления и реализации модели.

После проведения ознакомления с кратким материалом даются разъяснения и ответы на возникающие у сотрудников вопросы.

Далее, вторым этапом, набирается группа, которая будет участвовать в процессе реинжиниринга в следующих исполнениях: владелец процесса, лидер группы, коммуникаторы, проектная группа, внешний сотрудник-консультант и координатор, отвечающий за возникающие вопросы.

Владелец процесса выполняет роль менеджера, который отвечает за происходящий процесс и обеспечивает данный процесс необходимыми ресурсами. Одно из основных качеств на данную «должность» в проекте реинжиниринга это знание бизнес-процесса. Человек, представляющий данную «должность» должен очень хорошо понимать процесс и быть глубоко заинтересован в успешной реализации и работе данного процесса, но также в случае неудачи он несет самый большой проигрыш. Это может быть человек, который руководит основными этапа данного процесса, который пользуется уважением других участников процесса, быть компетентен как профессионал. Также нужно брать в расчет коммуникативные навыки, готовность к работе и степень ответственности данного претендента.

Рис. 4. Структура проведения проекта реинжиниринга.

Человек, ставший владельцем процесса, является связующим звеном между всей группой и другими сотрудниками организации. Он доносит до всех участников группы, реализующей проект, всю необходимую информацию о текущем положении дел и доносит до подчиненных суть вносимых изменений.

Человек, который назначается лидером процесса реинжиниринга берется из вышестоящего руководства. Этот человек понимает все задачи и суть процесса реинжиниринга, понимает сложность и затратность этого процесса. Человек, назначаемый на данную должность должен обладать знаниями по управлению и построению бизнеса, уметь нестандартно и концептуально мыслить. Так же на эту роль отлично подходит человек, который понимает материальные и финансовые объемы, проходящие через компанию и внутри нее.

Коммуникатором является человек, который работает в команде с лидером, помогает в подготовке организационных вопросов, подготавливает совещания, умеет подводить тезисные итоги, а также анализировать вместе с лидером все ситуации. На данную роль назначается сотрудник из средних отделов, основными качествами которого должны быть коммуникативность, умение построить диалог с людьми, восприимчивость к приходящей информации, активное желание работать в команде и не играть роль «начальника».

Задача консультанта вносить разнообразные идеи и делиться опытом в процессе разработки реинжинирингового проекта. Данный человек, так же как лидер и владелец процесса, должен быть компетентен в вопросах реинжиниринга, иметь глубокое понимание задач реинжиниринга бизнес-процессов, быть открытым для обсуждений и обладать умением спокойной реагировать на критику со стороны других участников проекта, уметь обучать сотрудников каким-либо методам и приемам, которые потребуются процессе построения модели, коммуникативность.

Вектор работы методологического центра наблюдение за исполнением работы реинжиниринговой команды, своевременно поставляя методики для выполнения работы, необходимый инструментарий, решения. Создается данный «отдел» лидером проекта, подчинение и отчетность идет перед ним же. Данная команда, как правило набирается их сотрудников, занимающихся общими вопросами организации, понимающих общую структуру, либо привлекаются сторонние представители консалтинговых фирм. В отличии от лидера проекта, методологический центр ведет слежение и управление процессом регулярно.

Координатор – человек, поддерживающий связь между происходящими процессами реинжиниринга. Должен обладать хорошими коммуникативными навыками, администраторскими способностями, пониманием задач.

Для того, чтобы исход применения реинжиниринга была успешен есть некоторые правила, применение которых поможет добиться поставленных целей. Как правило, команда для реализации реинжиниринга должна состоять из 5-8 человек, такой количество людей будет оптимальным для успешной реализации проекта. Состав команды должен соблюдать определённый баланс, часть участников обладает понимаем всего процесса, итогов, другая часть привлекает новые навыки для работы и осуществления реинжиниринга.

Также для успешной реализации необходимо точно понимать все ступени процесса, каких результатов необходимо добиться, как нужно пошагово действовать, чтобы получить результат, сотрудники, участвующие в процессе должны быть настроены и заинтересованы в результате.

После того, как осуществлен первый этап, происходит осуществление второго этапа – разработка модели будущей организации. На этом этапе происходит построение всей картины, как будет развиваться предприятие, чтобы добиться наиболее успешных целей и результатов, то есть иметь конкурентоспособность, расширение по рынку услуг или продукции, улучшение качества производимых товаров и услуг и т.д. После определения и постановки целей надо понять ключевые факторы для достижения успешного результата. Они должны быть понятные и доступные для понимания людей, должна успешно применяться на практике. Но при постановке целей, они не должны быть узкопрофильными, чтобы не остановить развитие предприятия. Цель должна быть:

• понятна,
• легко понимаемая людьми,
• не накладывать ограничения на дальнейшее развитие предприятия,
• иметь возможность применения в жизни.

Корректное выполнение поставленных задач в проекте подразумевает под собой четкое понимание проблем предприятия и соблюдение разделения их на категории. Для этого среди главных участников проектной группы проводятся мозговые штурмы. Проблемы могут быть определены следующими факторами:

• снижение количества продаваемой продукции,
• недостаточно качественное обслуживание клиентов
• неиспользование максимальных ресурсов оборудования,
• простои между операциями
• большое количество издержек, большие запасы неиспользованной продукции,
• регулярная смена персонала.

Далее идет этап номер три. Анализ того что есть.

На данном этапе происходит качественное и детальное обследование предприятия и создается модель того как она функционирует на данный момент. Помимо этого, создается перечень критических факторов, которые могут повлиять на успешную реализация модели реинжиниринга. Как правило их количество варьируется между 5-7 позициями, и затрагивают такие точки как «поставщики», «персонал», «покупатели» и т.д. Каждый из этих факторов должен быть сопоставлен какой-лицо цели нижнего уровня, и без какой-либо этой цели невозможно достичь общего успешного результата. Эти факторы могу быть определены, например, качеством продукции, условиями, которые организация предоставляет клиенту, качество персонала, конкурентная работа.

И заключительным этапом в этой всей схеме, этапом номер четыре, становится разработка того «как должно быть».

На данном этапе происходит выработка новых требований к тем процессам, которые подвергались модификации в процессе реинжиниринга. Но эти требования выставляется только после того, как будет произведен анализ функций этих процессов. Для этого используется метод ФСА (функционально-стоимостного анализа), метод, благодаря которому можно оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационно структуре компании. Цель данного метода состоит в том, чтобы обеспечить правильное распределение средств и ресурсов, которые выделяются на оказание услуг или изготовление продукции. Таким образом благодаря этому методу можно оценивать практически реальные расходы компании. Для оценки учитываются такие факторы как: время на выполнение той или иной функции, фактические материальные затраты, которые были сделаны на оказание услуги или производство продукции, количество сотрудников, задействованных в этом процессе.

И наконец пятый этап – внедрение нового бизнеса.

Когда произведена разработка и тестирование всех процессов, начинается пора внедрения их на предприятие. Задача внедрения сделать так, чтобы обновленные процессы протекали так, чтобы со стороны сотрудников не оказалось. что процессы идут не так. Для завершения проекта на реализацию выбирают сотрудников, которые обладают лучшими шансами на достижение успешного результата при осуществлении внедрения процессов.

3. Инструменты описания бизнес-процессов

Для описания бизнес-процессов используются не только процессный метод, который был рассмотрен в начале нашей работы, но такие инструменты как IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS, BPMN, UML. Ниже рассмотрим особенности некоторых из них, и выделим свои плюсы и минусы в работе с данными методами.

3.1. Методология IDEF0

Данная методология была разработана в 60-е годы американскими военными ведомствами для описания технически сложных систем, сама система называласьSADT (Structured Analysisand Design Technique) подмножеством которой и является стандарт IDEF0.

IDEF0 представляет собой нотацию наиболее широко применяемую для описания процессов организации. Особенностью данной методологии то, что с ее помощью возможно осуществлять функциональное моделирование бизнес-процессов, которые представляются в форме совокупности связанных между собой действий, имеющие вход и выход. Функциональные модели показаны средством представления в форме функционального блока. Какая-либо функция бизнес-процесса показывается посередине IDEF0. Данный блок имеет четыре стороны, левая сторона – это точка входа данных или объектов, которые будут подвержены изменению в процессе выполнения функции, верхняя сторона – управление, те правила и ограничения, которые буду задействованы при исполнении бизнес-функции, правая сторона данной схемы – точка выхода данных или объектов, которые произведены в процессе реализации функции, и наконец нижняя часть – механизм те ресурсы, которые будут необходимы для реализации функции.

Рис.5. Функциональная схема в IDEF0.

С помощью нотации IDEF0 возможно отражать в модели такие связи как: информационны, управленческие, материальных ресурсов. Качественно продуманая система данной нотации облегчают человеческую работу, то есть сложную функциою можно представлять как совокупность более простых функций, а ту, в свою очередь можно снова декомпозировать.