Файл: Мотивация и стимулирование персонала ( Содержание и соотношение понятий мотивации и стимулирования).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 134
Скачиваний: 1
В сегодняшних условиях метод солидарности «требует переноса акцента мотивационной деятельности на декларирование целей, ценностей и руководящих принципов компании, их распространение и обучение, а также согласование их с работниками. Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений. Таким образом, результативный труд приводит к удовлетворенности самого работника, а не, наоборот; удовлетворенность трудом приводит к достижению высоких результатов.
1.3 Эволюция и этапы развития систем мотивации
Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом. Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX в. по настоящее время.
Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:
. На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
. На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.
. На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.
. На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
. На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
. На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
. На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
. На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
Разработка и реализация эффективных мотивационных моделей среди управленцев будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии).
Модель развития системы мотивации. В своих теоретических изысканиях мы пришли к необходимости создания модели, демонстрирующей развитие использования методов мотивации. Модель опирается на классические теории мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберга, К. Альдерфера, теория ожидания Врума, теория постановки целей Э. Лока, теория равенства С. Адамса.
Представленная модель отражает достаточно широкий спектр потребностей работника, начиная с физиологических потребностей и заканчивая внутренними, личностными. Мы не ранжируем эти потребности, потому что значимость их для каждого работника индивидуальна.
Таблица 1. Модель развития системы мотивации
|
Потребности/теории |
Способы удовлетворения потребностей |
Пути развития мотивации персонала |
|
Физиологические потребности/потребности существования/гигиенические факторы |
- Заработная плата - Устройство рабочего места - Целевая материальная помощь |
- Повышение заработной платы - Улучшение рабочего места - Возрастание масштабов применения льгот - Произведение выплат, формально не связанных с достижением результатов (ссуды, соц. помощь) |
|
Потребность в безопасности |
- Регулярность выплаты заработной платы - Создание систем страхования - Развитие информационных каналов - Гарантия достойного пенсионного обеспечения |
- Гарантия регулярных выплат заработной платы - Возрастание масштабов применения систем страхования, льгот - Использования все больших каналов информации - Увеличение масштабов отчислений в альтернативные государственному пенсионному фонду |
|
Высшие потребности |
- Внедрение соревнований, выделение и поощрение «лучших сотрудников» - Обогащение труда, расширение зон ответственности, продвижение по службе - Создание неформальных групп, мест для общения - Коллективная работа - Обучение, поощрение саморазвития - Предоставление свободного времени |
- Все большее развитие использования метода соревнования и награждения работника - Возрастание масштабов применения ротации, разнообразных перемещений, развитие взаимозаменяемости сотрудников - Широкое распространение использования тренингов, проведение корпоративных праздников - Возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника - Широкое распространение практики обучения персонала, широкое распространение систем платы за знания и компетенции - Увеличение масштабов использования гибкого рабочего графика |
|
Теория ожидания |
- Соответствие ожиданий и вознаграждения |
- Введение и распространение вознаграждения по результатам - Повышение переменной части в общей структуре оплаты труда - Премирование - Использование похвалы и наград - Участие в прибылях/акционерном капитале |
|
Теория постановки целей |
- Наличие видимой, конкретной, достижимой цели |
- Распространение планирования и целеполагания на всех уровнях управления - Вознаграждение по результатам |
|
Теория равенства |
- Установление прозрачной, справедливой, ясной системы оплаты труда - Справедливая профессиональная оценка |
- Структурирование заработной платы - Увеличение практики применения профессиональных систем оценки |
Способы удовлетворения потребностей отражают управленческие действия, направленные как на материальные, так и нематериальные факторы мотивации трудовой деятельности.
Данная модель позволяет отразить систему управленческих решений, обеспечивающих, с одной стороны, его трудовую активность, с другой стороны, удовлетворенность человека своей трудовой деятельностью, повышение качества его жизни.
Опираясь на представленную модель, мы обозначим наиболее ярко выраженные тенденции формирования систем мотивации трудовой деятельности в мировой и отечественной практике.
«Как показывают результаты трёх исследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведённых в 1987, 1990, 2003 годах, существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наёмных сотрудников»:
- возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;
- возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;
широкое распространение систем платы за знания и компетенции;
развитие системы гибких льгот
а также,
- перевод сотрудников на получение окладов, вместо почасовой заработной платы, что является одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгладить законодательно установленные различия в системе оплаты труда
По результатам обзора в 2003 году более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% - системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (85%), участие в прибыли (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компетенции в 60% опрошенных компаний.
Мы отмечаем ряд особенностей введения указанных выше изменений в системы мотивации. Во-первых, новые методы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционные методы, а дополняют её - 73% используют систему должностных окладов для определения базовой зарплаты. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории и подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний рассматривают новые методы как экспериментальные. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы на 50%, система платы за знания на 1-20% сотрудников организации».
Заключение
За последние, предкризисные, годы российская экономика отошла от последствий кризиса и стала активно развиваться и расти. Выжившие предприятия и организации стали повышать прибыльность и использовать современные технологии работы и бизнеса, использую опыт западных стран. В управлении человеческими ресурсами - в общем, и в мотивации работников - в частности, этот опыт также оказался востребованным, особенно в последние годы. С ростом заработной платы, повышением уровня жизни работник может позволить себе выбирать работу, где ему нравится (это нравится зачастую определяется факторами нематериальной мотивации, сходными ценностями организации и работников) - поэтому западные методы мотивации стали ближе и доступнее. Каковы же российские тенденции?
Мы отмечаем наиболее существенные тенденции:
- Рост заработной платы
- Рост сферы услуг, особенно продаж, где персонал является основной ценностью, обуславливает повышение значимости функций управления персоналом, в частности мотивации нацеленной на вознаграждение работников в зависимости от результата
– Расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов организации или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для организации проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.
- будущий демографический кризис и конкуренция между работодателями приводит к ориентации на удержание работников, отсюда применение мер долгосрочного стимулирования (например, в «Альфа-банке» «с целью удержания наиболее квалифицированного персонала, ключевых специалистов была разработана система трёхгодичных контрактов, в основу которой положена выплата премиального вознаграждения в конце трехгодичного срока»;
- переход от коллективных мер стимулирования к индивидуальным, путем замены тарифных сеток контрактными отношениями, либо стимулирование работников за индивидуальные результаты труда в рамках тарифной системы, путем добавления разнообразных коэффициентов;
заимствование западного опыта, переход к «цивилизованным» формам стимулирования персонала: ориентация на рынок труда, переход от «черных» зарплат к «белым»;
акцент на нематериальном стимулировании (многие московские и санкт-петербургские копании могут себе позволить платить высокую заработную плату, поэтому конкуренция переходит в плоскость нематериальной мотивации);
дифференциация вознаграждения высших руководителей и всего остального персонала;
повсеместное увлечение тренингами продаж, коммуникаций, командообразования (как уже выше было сказано, построение команд - один из эффективных способов мотивации персонала, способствующий сближению людей, улучшению сотрудничества, и в конечном счете - росту эффективности труда);
широкое распространение методов стимулирования на основе выражения общественного признания: проведение соревнований на выявление «лучших» сотрудников, «лучших» подразделений и т.п. Популярность метода соревнований и награждений объясняется отсутствием больших затрат: как материальных так и ресурсных и положительным эффектом;
обучение, повышение квалификации, переквалификация (работник заинтересован в повышении своей «стоимости», работодатель - в повышении квалификации, качества работы);
оценка персонала становится все более необходимым инструментом мотивации сотрудников и развития организации. Таким образом, российская практика активно идет по пути комплексного управления персоналом, где все функции взаимосвязаны, система мотивации - многогранна.
Подводя итог первой главе настоящей выпускной квалификационной работы, отметим, что в современном мире существует большое количество механизмов, побуждающих работника выполнять свою работу более качественно, главное правильно определить, что работнику требуется. Различные способы мотивации позволят вам выбрать оптимальный вариант и направить работника в нужное русло. А большое количество приемов стимулирования позволят закрепить полученный результат, либо поднять его на новый уровень. Среди рассмотренных способов мотивационной деятельности основную позицию занимает прямая экономическая, которая приносит основной доход работнику, это вполне объяснимо, т.к. это самый распространенный на данный момент способ. Но не следует забывать и о других, которые могут сыграть не меньшую роль, а порой и более весомую, в процессе мотивации работника, речь идет о косвенных экономических и неэкономических способах. Также не стоит заострять внимание только на одном из перечисленных выше механизмов, чтобы не упустить альтернативы, но не следует использовать все сразу, т.к. мы стремимся при минимуме затрат получить максимум результата.