Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (на примере ООО «Спиртной»)..pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 1
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения[15]:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические.
В настоящее время в практике деятельности российских компаний заработная плата является одним их основных способов воздействия на персонал. Предприятия, использующие традиционные подходы в организации оплаты труда, применяют тарифные сетки, тарифные ставки и тарифно-квалификационные справочники для определения размеров заработной платы рабочих. Для служащих, являющихся работниками управленческого труда на таких предприятиях, применяют штатно-окладную систему. Работник получает заработную плату за фактически отработанное время.
Исследуя методы трудовой мотивации в современном российском обществе, можно отметить ряд моментов[16]. Во-первых, произошло изменение терминального типа мотивации труда, замещение его инструментальным. Во-вторых, наибольшую значимость приобрел такой фактор трудовой мотивации, как заработная плата.
В целях совершенствования мотивации на российских предприятиях, как кажется, приемлема модель В.И. Герчикова, которую можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов (Приложение 10), и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации (Приложение 11) и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает[17]. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании, а кто нанесет вред, достаточно сложно.
Таким образом, характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Поэтому разработка системы мотивации применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда является одним из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.
2. Состояние и перспективы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации (на примере ООО «Спиртной»)
2.1. Состояние системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «Спиртной»
ООО «Спиртной» разрабатывает собственные программы развития и стимулирования персонала, улучшения условия труда и быта сотрудников, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в соответствии с целями самой организации и по согласованию с ООО «Пронто». Основная задача ООО «Спиртной» – это согласование целей сотрудников с целями предприятия (Приложение 15).
На совещаниях и планерках руководители структурных служб оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение. Однако, нормативных документов, которые бы регулировали эти процессы, не существует.
Как правило, директор и руководители структурных подразделений совместно решают, кто из сотрудников и за что достоин поощрения.
Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества работ для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого высокого уровня работы. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.
В ООО «Спиртной» со всеми работниками заключаются трудовые договоры, где отражаются условия труда, размер вознаграждения за труд, условия труда и отдыха и иные существенные условия труда.
Кроме анализа документов и личных наблюдений в целях выявления предпочтений был проведен опрос (анкетирование) 47,2% работников организации (Приложение 14).
Итак, при определении, чем же руководствуются работники ООО «Спиртной» при выполнении служебных обязанностей, были получены следующие ответы (Табл. 2.1.).
Таблица 2.1.
№№ |
Вариант ответа |
Количество, % |
Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями; |
64, 5 |
|
Личной ответственностью за порученное дело; |
22, 5 |
|
Картой стандартов (аналог должностной инструкции) |
98, 1 |
|
Интересами своей организации; |
23, 6 |
|
Только указаниями начальника; |
10,6 |
Вопрос о стремлении к служебному росту выявил такую особенность коллектива, как 70%-ное стремление к повышению по службе. К тем, кто не стремится к карьере относятся, как правило, работники отдела продаж. Это объясняется тем, что менеджер по продажам зачастую имеет заработную плату выше, чем руководитель отдела продаж и коммерческий директор.
Среди тех, кто признался в стремлении к служебному росту, в качестве мотивирующих факторов назвали рост заработной платы (85%), надежду на более серьезные деловые связи (35%), перспективы дальнейшего профессионального роста (27%).
При анализе ценностных предпочтений при выборе работы лидирующим опять стала возможность большого заработка (93%), хорошие условия труда (84%), престиж трудовой деятельности (32%), карьерные перспективы (31%), хороший коллектив (27%), возможность повышать квалификацию (25%).
Очевидно, что лидирующим фактором остается заработок, либо его возможность. На втором месте находятся социально-психологические и организационные факторы – хороший коллектив, престиж, квалификация.
При определении предпочтений в методах мотивации к труду 97% респондентов предпочли либо повышение заработной платы, либо зависимость (98%) заработной платы от качества работы. Далее идут возможность обучения и возможность карьерного роста. Примечательно, что об угрозе сокращения не сказал ни один работник.
Сложная система оплаты труда, которая учитывает не только собственно трудовые показатели, но и степень участия работника в неформальной жизни ООО «Спиртной», уровень включенности в корпоративные стандарты, осознается не всеми работниками. Только 30% ответили, что полностью понимают, как формируется их заработная плата. При этом 57% сказали, что понимают основные положения, но не все.
От руководства организации работники ожидают в первую очередь четкости в постановке проблемы и формулировании задач (87%), предоставления достаточной информации и полномочий для выполнения работы (62%), невмешательства в свою работу (43%), правильной оценки объема и качества работы (30%).
Анализ системы мотивации на предприятии выявил и отрицательные стороны. Так, практически отсутствует разница между мотивированием рядового персонала и руководителей организации. Конечно, труд руководителя более высоко оплачивается, но это остается единственным характерным отличием. Поэтому на основе анализа теоретических концепций мотивации руководителей и изучения собственно предприятия, представляется возможным сформулировать определенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников ООО «Спиртной».
2.2. Основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО «Спиртной»
Вопросы мотивации сотрудников являются одной из важнейших задач, стоящих перед любой современной компанией.
Результаты сопоставления рассмотренных в первой главе работы методов мотивации представлены в таблице 2.2., где в скобках показано число исследований по каждому методу. Из этой таблицы видно, что наиболее эффективными методами повышения результативности в организации с помощью «человеческого фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90% и 94% организаций с помощью этих методов добились 10-процентного повышения результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем методы обогащения труда и партисипативности).
Таблица 2.2.
Метод |
Повышение |
Достижение 10- процентного повышения, % |
Вариативность |
Материальный (10) |
+30 |
90 |
От +3 до +49 |
Целевой (17) |
+16 |
94 |
От +2 до +57,5 |
Обогащение труда |
+8,75 |
50 |
От -1 до +61 |
Партисипативность |
+0,5 |
25 |
От -24 до +47 |
Необходимо отметить, что в ООО «Спиртной» именно денежный и целевой методы получили наибольшее распространение, однако существующие в организации подходы к системе мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала требуют дальнейшей модификации и совершенствования.
Как показал проведенный опрос, наиболее предпочтительным для работников ООО «Спиртной» является материальное стимулирование их труда.
Мы предлагаем в ООО «Спиртной» включить в пакет вознаграждения персонала наряду с базовой заработной платой краткосрочные и долгосрочные поощрительные выплаты, как показано ниже (рис. 2.1.).
Совокупность денежного вознаграждения сотрудников
Фиксированная часть денежного вознаграждения работников, согласно действующему законодательству (не менее 4500 руб. / в мес.)
Система поощрения
Программы долгосрочного вознаграждения
За достижение программных целей
Бонусные программы
единовременное вознаграждение за выдающиеся действия
Рис. .2.1. Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение
Размер целевого бонуса в ООО «Спиртной» должен установить взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения работника в начале отчетного периода. При определении размеров целевого бонуса должно приниматься во внимание 2 группы факторов[18]:
-
-
- с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого работника;
- с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат.
-
Результативность для целей бонусного плана должно измеряться с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Внутри годового бонуса сотрудников мы предлагаем выделить части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (рис. 2.2..).
Рис. 2.2. Доли годового бонуса сотрудников
В качестве основных КПД в бонусном плане мы советуем использовать финансовые показатели, например (на уровне предприятия)[19]: