Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций.pdf

Чтобы эти коммуникативные процессы не вызвали внутренних конфликтов, необходимо разработать и внедрить систему планирования, которая отслеживала бы все действия сотрудников, связанные с контактами с внешними органами и прохождением внутреннего потока информации. Данная система явилась бы своего рода "мостиком" при переходе к более формальной работе организации.

Коммуникативный барьер – это совокупность внешних и внутренних причин и явлений, мешающих эффективной коммуникации или полностью блокирующих её. Проще говоря, это то, что не даёт нам общаться. Понятное дело, что в зависимости от процесса возникновения, барьеры делятся на внешние и внутренние.

А что можно сделать, если коммуникативный барьер уже возник?

К уступчивости и уклонению от конфликта склонны люди, более опытные и спокойные. Их действия направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данную форму поведения выбирает умный и опытный руководитель, наставник, поскольку они считают, что у конфликта мало шансов на победу, а ситуация сложна и дляразрешение конфликта потребует много сил. В таких случаях участник конфликта не хочет отстаивать свои права, содействовать выработке решения, воздерживается от спора.

Часто сотрудники этого подразделения рассматривают разрешение межличностных конфликтов как жесткие меры по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений либо просто не вмешиваются. Это одна из распространенных точек зрения. Мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь друг к другу, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим работе. А безразличие руководителя даже побуждает стороны к обострению отношений. Что же можно предпринять для профилактики коммуникационных барьеров в организации?

Далее еще приведем мероприятия по предупреждению коммуникативных барьеров. Остановимся на их характеристике более подробно.

Обучение – очень важный, но очень непростой процесс. Еще до начала обучения сотрудников необходимо проделать большой объем подготовительной работы, понять, зачем, кого, чему и как предстоит учить. Играя значительную роль в управлении персоналом, обучение выполняет две важные функции:

1. Приобретение новых умений и навыков позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные компанией, а последней - более полно использовать трудовой потенциал работника.

2. Появляющееся у сотрудника чувство своего высокого профессионализма, признание руководства повышают удовлетворенность работой, что, в свою очередь, мотивирует к еще более производительному труду [6, 46].

В результате проведенных исследований были предложены меры, которые позволяют предотвратить коммуникативные барьеры и в значительной степени снизить общий уровень конфликтности в организациях.

Нарушение эффективных коммуникаций неизбежно ведет к конфликтам в организации. Динамика межличностного конфликта в общем виде может характеризоваться следующими этапами:

1. Зарождение
2. Острая фаза конфликта
3. Разрешение конфликта, его затухание.

Коротко охарактеризуем каждую из этих фаз.

На первой стадии выявляются противоречия сторон конфликта, определяются участвующие стороны, зарождаются конфликтные отношения, выявляются основополагающие причины конфликта.

На второй стадии конфликта противоречия приобретают остро выраженный характер, эмоции сторон конфликта накаляются, конфликт переходит в острую фазу. В данной фазе стороны часто плохо себя контролируют, находятся под влиянием эмоций и не готовы к конструктивному решению проблем.

На третьей стадии конфликта происходит осознание сторонами проблемы, разрешение или затухание конфликта, реакция сторон конфликта становится менее эмоциональной, проявляется усталость сторон конфликта, выслушиваются мнения различных сторон, ищется способ разрешения конфликта.

Наиболее интересной с исследовательской точки зрения является третья фаза конфликта, так как конфликты были и будут всегда, а техника их разрешения различна и опыт разрешения конфликтов приходит со временем. Поэтому далее рассмотрим варианты разрешения конфликтов.

Совершенствованияразличных методов разрешения конфликтов в организации. Сразу заметим, неразрешенный конфликт - источник нового, еще более активного противодействия. Конечно, решить его не всегда легко, ведь главное здесь - желание самих сотрудников идти на компромисс. Тем не менее, вникнув в проблемную ситуацию, начальник в силу своего авторитета может ее решить. Здесь нужно заметить, что психологи не рекомендуют вмешиваться во взаимоотношения других людей. Себе дороже. Однако, когда речь идет о руководителе, это не так. Дело в том, что одним из эффективных способов разрешения конфликта является вмешательство третьей стороны, но при соблюдении определенных условий: если третья сторона в данном случае нейтральна и, что еще важнее, стороны признают ее право на принятие решения. При этом руководитель должен помнить об интересах обеих сторон конфликта, учитывать их состояние и особенности.

Итак, в процессе коммуникаций возник конфликт и руководитель решил вмешаться в конфликт сотрудников. Рассмотрим, что нужно сделать.

Шаг 1. Получение информации, и ее анализ

Иногда это происходит само собой:

- участники идут к начальству за советом;

- о конфликте сообщают коллеги;

- руководитель сам становится свидетелем конфликта;

- о проблеме сообщает вышестоящее руководство.

Важно выяснить причину противостояния, позицию сторон и их потребности (цели), скрытые мотивы конфликта, ущерб, который будет причинен в результате дальнейших споров, исход спора при различных путях решения.

Шаг 2. Выбор роли и тактики

Именно на основании анализа ситуации можно решить, "кем быть" в данном конфликте и как вести себя для наилучшего и быстрейшего его разрешения. Более подробно об этом будет рассказано чуть ниже.

Вообще посредники в конфликте могут играть несколько ролей:

- третейский судья (изучает проблему всесторонне, его решение беспрекословно);

- арбитр (выполняет такие же функции, как и третейский судья, но его решение можно обжаловать);

- посредник (соблюдает нейтралитет; предполагается, что он обладает специальными знаниями и выдвигает конструктивное решение конфликта, окончательное же решение принадлежит оппонентам);

- помощник (организует встречу, разговор, но не участвует в обсуждении);

- наблюдатель (человек просто своим присутствием смягчает переговоры).

Все зависит от ситуации - начальник должен сыграть ту роль, которая наиболее выигрышна для организации в целом. Приведем несколько примеров.

Ситуация 1

В коллективе конфликт, а решение нужно принять быстро (например, в чрезвычайно важных ситуациях).

Решение. Руководитель должен выступить в роли третейского судьи, используя власть и требуя подчинения. Удобнее в этом случае "давить" на одного из участников конфликта: большую часть времени работать именно с ним. В беседах доказывать ошибочность его позиции.

Ситуация 2

В конфликте одна из сторон явно не права. Или конфликт кратковременный и незначительный, но быстро обостряющийся. Кроме того, ситуация протекает в условиях, когда нет времени на детальное разбирательство.

Решение. В этом случае нужно выбрать роль арбитра. Она оптимальна при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

Ситуация 3

Условия ситуации таковы:

а) в конфликте участвуют примерно равные по статусу работники;

б) неприязненные отношения сторон длятся довольно долго;

в) оппоненты умеют конструктивно общаться, они развиты и образованны;

г) у проблемы нет четких критериев разрешения;

Решение. В данном случае оптимальна модель посредника. Руководителю следует провести отдельные беседы с сотрудниками, подготовить их к совместному обсуждению проблемы и принятию компромисса.

Ситуация 4

Цели конфликта - важны. Оппоненты имеют прямо противоположные цели. Нужно принять решение при нехватке времени.

Решение. Руководитель здесь - посредник или помощник. Он должен подвести спорщиков к компромиссу. Для этого он инициирует переговоры между ними и указывает на слабые моменты в позициях, ошибочность действий каждого из сотрудников. В результате не будет явно проигравшей или выигравшей стороны.

Ситуация 5

Организация ориентирована на коллективные методы взаимодействия. Конфликт возник из-за несущественных расхождений в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Решение. Роль руководителя - помощник или посредник. Его задача подчеркнуть общие интересы, сделать на них акцент. Это так называемый метод сглаживания.

Ситуация 6

Невозможно просчитать варианты дальнейшего развития проблемы.

Решение. Здесь оптимальной является выжидательная позиция (другими словами, метод бездействия). Соответственно, роль руководителя - наблюдатель.

Шаг 3. Урегулирование конфликта.

Из предыдущего шага видно, что грамотный руководитель должен подтолкнуть участников к конструктивному разговору а также провести совместную работу с оппонентами и акцентировать момент окончания конфликта. При этом он может поочередно выслушивать работников на совместной встрече (подходит для периода острого конфликта) или воспользоваться методом "челночной дипломатии" - разделить стороны и, работая с ними по отдельности, согласовывать аспекты договора.

Шаг 4. Реализация выбранного способа решения.

Руководителю нужно проследить за тем, выполняют ли стороны достигнутую договоренность.

Шаг 5. Снятие постконфликтной напряженности.

Это очень важный этап. После разрешения конфликта участники должны осмыслить приобретенный опыт и, если он отрицателен, не повторять ошибок. Конечно, некоторое время у оппонентов будет оставаться неприязнь друг к другу, но важно не допустить, чтобы она переросла в новый конфликт.

Шаг 6. Анализ опыта.

Вообще осмысливать произошедшее необходимо всегда, не только после конфликтных ситуаций. Это поможет избежать ошибок в дальнейшем. Проанализировать ситуацию поможет методикаДж.Г. Скотта, называемая оценкой стратегии поведения в конфликте. Как известно, многие придерживаются одной тактики, одной роли поведения независимо от конкретной ситуации. Это неправильно: нужно стремиться к тому, чтобы овладеть всеми стратегиями.

В любом случае главная цель руководителя - помочь сотрудникам найти компромисс, а не дать им готовое решение. При этом нужно быть осторожным в формулировках, ведь не каждый работник пойдет на открытый разговор с начальником.

Проблема профилактики и разрешения служебных конфликтов, связанных с понятием "конфликта корыстных интересов", остается открытой. Ясно, что социальная действительность многогранна и ни одна конфликтная ситуация не похожа на другую. Вместе с тем работу в этом направлении должны вести и психологи, и управленцы, и юристы. Несомненно, необходимо не только разработать социально-психологические и правовые нормы, регламентирующие порядок диагностики, подготовки и ведения переговоров по урегулированию конфликта интересов с самим сотрудником, но и провести целый ряд исследований и анализ непосредственной практики деятельности того или иного предприятия, чтобы выявить реальные факторы риска возникновения конфликта интересов

Итак, конфликты возникают в силу многих причин, начиная от деловых разногласий, и заканчивая личной неприязнью сотрудников друг к другу. Однако, первый случай для организации полезен: как известно, в споре рождается истина. Сотрудники достигают взаимопонимания, вырабатывают общую стратегию. Если же речь идет о деструктивных конфликтах (межличностные разногласия, внутриличностный конфликт одного из оппонентов), с уверенностью можно сказать, что ничего хорошего из этого не выйдет. Работники скатятся до сплетен, подсиживания, дело может дойти и до рукоприкладства. В такой ситуации происходит ухудшение психологического климата в организации в целом. У сотрудников появляется безразличие к рабочим обязанностям, они уклоняются от общения - как с начальством, так и друг с другом, упрямятся без всякой причины, перестают придерживаться регламентов. В результате увеличивается текучесть кадров. Задача грамотного начальника - понять, что происходит в коллективе, и при необходимости вмешаться.

Важной задачей руководителя является сглаживание и разрешение подобных ситуаций, а еще лучше - их предотвращение, в противном случае работа конфликтующего подразделения, а то и организации в целом, становится невыносимой. Никто не станет спорить с тем, что репутация, этика и профессиональное достоинство должны стать объединяющими принципами всех участников хозяйственного процесса.

Проблема профилактики и разрешения межличностных конфликтов, связанных сложна. Ясно, что действительность многогранна и ни одна конфликтная ситуация не похожа на другую. Вместе с тем работу в этом направлении должны вести и психологи, и управленцы, и юристы. Несомненно, необходимо не только разработать социально-психологические и правовые нормы, регламентирующие порядок диагностики, подготовки и ведения переговоров по урегулированию конфликта интересов с самим сотрудником, но и провести целый ряд исследований и анализ непосредственной практики деятельности того или иного предприятия, чтобы выявить реальные факторы риска возникновения конфликта интересов.