Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий («Торговая фирма Интро»).pdf

В таблице 2.6 представлена структура персонала по половому признаку.

Таблица 2.6 – Структура персонала по половому признаку, чел.

Данные таблицы и рисунка свидетельствуют о том, что подавляющую долю в общей численности персонала занимают женщины, что обусловлено спецификой сферы торговле в целом. Мужчины, в основном, работают в складском комплексе на должностях грузчиков и комплектовщиков. Кроме того, значительная доля мужчин относится к категории торговых представителей.

Структура персонала по возрастному признаку представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Возрастная структура персонала, чел.

Данные таблицы и рисунка позволяют сделать вывод о том, что основную долю работников предприятия занимают люди в возрасте от 30 до 50 лет, что свидетельствует о том, что штат укомплектован достаточно молодыми кадрами.

Кадровая структура по уровню образования и квалификации представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Структура персонала по уровню образования и квалификации торговой компании

Итак, в динамике за 2015-2017 год можно сделать вывод, что компания достаточно обеспечена квалифицированными кадрами, тем не менее, необходимо отметить, что в торговую компании идут работать, в основном нынешние студенты или люди со средним специальным образованием.

Далее проведем расчет коэффициентов текучести персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро».

Коэффициент приёма персонала рассчитан по следующей формуле (2.1):

(2.1)

где Кпр – среднее число лиц, добавленное в список работников предприятия в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е.

N – общая численность работников;

n – число принятых работников в течение года (квартала).

Кпр2015 года=26:64×100=40,63%

Кпр2016 года =24:68×100=35,29%

Кпр2017 года =25:70×100=35,71%

Кв – среднее число лиц, уволенное с предприятия в течение определенного периода времени в расчете на 100 работников, т.е. (2.2):

(2.2)

где N – общая численность работников;

n – число выбывших работников в течение года (квартала).

Кв2015 года=24:64×100=37,5%

Кв2016 года =20:68×100=29,41%

Кв2017 года =23:70×100=32,86%

Кт – отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, к среднесписочной численности работников организации за определенный период (2.3):

(2.3)

где N – общая численность работников;

nсж – число выбывших работников по собственному желанию в течение года (квартала).

Кт2015 года=20:64×100=31,25%

Кт2016 года =14:68×100=20,59%

Кт2017 года =17:70×100=24,29%

Все рассчитанные коэффициенты движения персонала торговой компании сведены в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Динамика движения трудовых ресурсов

По данным рисунка можно заключить, что в торговой компании наблюдается очень высокий уровень показателей движения кадрового состава, что связано в основном с недостаточной высокой квалификацией оперативного и обслуживающего персонала, а также с тем фактом, что в результате того, что в череповецкий филиал ООО «Торговая фирма Интро» приходят работать много студентов, по окончании учебы они устраиваются на другую работу.

Подводя итоги анализу обеспеченности компании трудовыми ресурсами, можно сделать вывод о том, что в компании наблюдаются проблемы с текучестью кадров, что неблагоприятно отражается на качестве труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ

3.1 Внедрение бонусной системы премирования персонала

В современных условиях игнорирование мониторинга мотивирующих стимулов труда недопустимо, т.к. рано или поздно существующая система дает сбой. Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке 3.1) требует не только участия специалистов кадровой службы череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро», но и поддержки руководства торговой компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности.

Рис. 3.1. Модель балльной системы стимулирования персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро»

При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.

2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.

3. Каждый показатель должен быть измеримым.

4. Система показателей должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.

5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.

6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

На рисунке 3.2 приведен перечень баллов для оценки трудового вклада персонала службы череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и применения показателей премирования.

Рис. 3.2. Перечень баллов для оценки трудового вклада персонала череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» и применения показателей премирования

По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

– работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;

– допущены ошибки в представленных документах (качество);

– отклонение от стандарта (качество);

– обоснованные претензии со стороны руководства.

Премии в 100% объеме выплачиваются работникам так же на условиях выполнения определенных плановых заданий персоналу.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению.

Оценивая персонал, таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством череповецкого филиала ООО «Торговая фирма Интро» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.

В череповецком филиале ООО «Торговая фирма Интро» в 2018 году премиальный фонд планируется формировать исходя из выполнения плана продаж, установленного коллективу торговой компании, исходя из следующих условий:

– экономия расходов на выполнение плана продаж 3%;

– прирост товарооборота 10%.

Таким образом, базой для формирования премиального фонда будет являться прибыль, полученная торговой компанией в результате увеличения доходов и экономии расходов. На 2018 год прирост выручки составит 172 112×0,1=17211 тыс. руб.

Удельный вес себестоимости в выручке за 2017 год составлял 94%. В результате выполнения производственного задания планируется сократить себестоимость на 3%. Таким образом, себестоимость продаж составит 17211×0,91=15662тыс. руб.