Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 280
Скачиваний: 3
Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.[5]
2.3 Контроль как функция менеджмента
Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом[6]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Подготовительный контроль, как правило, осуществляется в лице конкретных политических деятелей, операций и законов. Прежде всего, вообще, кто-то используется по отношению к рабочему, материальным и экономическим ресурсам.
Текущий контроль исполняется, если деятельность ранее проходит и как правило выполняется в варианте контролирования деятельность подвластного его прямым руководителем. Завершающий надзор исполняется уже после этого, равно как деятельность завершена либо вышло назначенное с целью ее период.
Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Распоряжающиеся концепции в организациях обладают незамкнутую противоположную взаимосвязь, таким образом, равно как управляющий сотрудник, представляющийся согласно взаимоотношению к концепции наружным компонентом, способен вторгаться в её труд, меняя и миссии концепции, и вид её деятельность.
В ходе контролирования имеется три отчетливо заметных периода: формирование стереотипов и критериев, сравнение с ними настоящих итогов и утверждение требуемых исправляющих операций. В любой стадии реализуется совокупность разных граней.
Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим.
Сопоставляя промеренные итоги с установленными эталонами, руководитель приобретает вероятность, установить, которые воздействия следует совершать. Подобными поступками имеют все шансы являться перемены определенных внутренних неустойчивых концепции, перемена стереотипов либо нейтралитет в труд концепции. С целью этого для того чтобы надзор имел возможность осуществить собственную реальную проблему, т.е. гарантировать результат полнее компании, некто обязан владеть некоторыми значимыми качествами.
Контроль считается результативным, в случае если некто содержит хитрый вид, наставлен в результат определенных итогов, актуален, эластичен, простой и экономичен. Если компании реализовывают собственный предпринимательство в иностранных базарах, роль контролирования обретает вспомогательную уровень трудности. Надзор в интернациональном масштабе считается в особенности сложным занятием с-из-за значительного количества разных сфер работы и коммуникационных барьеров. Эффективность контролирования, возможно, усовершенствовать, в случае если время от времени осуществлять встречи отвечающих управляющих в штаб-квартира-жилплощади компании и из – за рубежом. В особенности немаловажно никак не поручать в зарубежных распоряжающихся обязанность из-за разрешение этих вопросов, какие никак не находятся в зависимости. [7]
С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
2.4 Мотивация как функция менеджмента
При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер получает возможность претворить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотив - это повод, повод для активности [8]. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процедурные. Содержательные теории мотивации в первую очередь пытаются выявить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории субстантивной и процедурной мотивации, необходимо сначала изучить значение основных понятий: потребности и вознаграждения.
Потребностью является сознательное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности устанавливаются генетически, а вторичные - в процессе обучения и накопления жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить только по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности можно встретить с наградами. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Теория мотивации - это особая область знаний, которая последовательно формируется с начала 20-го века.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[9]. Согласно теории Маслоу, пять ключевых типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Но данная иерархическая состав никак не считается совершенно строгой и жесткой. Массивные концепции мотивировки основываются в нуждах и сопряженных с ними условиях, характеризующих действия людей. Процессуальные концепции анализируют мотивировку в другом проекте. В их разбирается в таком случае, равно как индивид распределяет старания с целью свершения разных полнее и равно как подбирает определенный тип действия. Процедурные концепции не спорят о потребностях жизни, но считается, что действия людей решаются не только выделяться. В соответствии с процедурными доктринами действий человека также считается цель его восприятия и надежды, связанные с этой ситуацией, и вероятные результаты выбранного им типа действия.
Существует три основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что его потребности или цели могут быть достигнуты. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках концепции правильности подразумевается, то, что общество подвергают индивидуальной балле подход гонорары к потраченным действиям и сопоставляют его с этим, то что, равно как они полагают, приобрели прочие сотрудники из – за подобного труда. Незаслуженное, согласно их анализам, поощрение приводит к появлению эмоционального усилия. В полном, в случае если индивид полагает собственный деятельность неоцененным, некто станет снижать затрачиваемые старания. В случае если ведь некто полагает собственный деятельность переоцененным, в таком случае некто, наоборот, покинет размер затрачиваемых стараний в старом степени либо в том числе и повысит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника находится в зависимости с вложенных им стараний, его свойственных отличительных черт и способностей, а кроме того балла им собственной значимости. Размер затрачиваемых стараний находится в зависимости с балла сотрудником значения гонорары и решительности в этом, то что оно станет принято.
Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.
Стимулирование как функция менеджмента
Стимуляция - это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, которая обеспечивает работникам повышение результатов их труда. [10]. Данная роль применяется с целью нравственного и вещественного одобрения сотрудников в связи с свойства и числа потраченного работы. Это подразумевает формирование обстоятельств, при наличии которых в результате интенсивной работы сотрудник будет работать наиболее эффективно и наиболее эффективно, то есть будет выполнять более значительный объем работы, чем было согласовано ранее. Тут поощрение работы формирует требование с целью осознания сотрудником, то, что некто способен работать наиболее результативно, и появления стремления, рождающего, в собственную очередность, необходимость, работать наиболее результативно. Т.е. появление работника на наиболее продуктивной работе и реализация этого аргумента (тех) в процессе работы. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но их одного недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна базироваться на определенной базе - нормативном уровне трудовой деятельности. Факт вступления работника в трудовые отношения подразумевает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей для заранее согласованного вознаграждения. В этой ситуации нет места для стимулов. Здесь масштабы контролируемой деятельности и мотивы избегания связаны со страхом наказания за несоблюдение требований.
Таких наказаний должно быть как минимум два, связанных с утратой материальных благ: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Сотрудник обязан понимать, какие условия ему навязаны, тем или иным лицам будет оказано то или иное поощрение за их внимательное следование, какие наказания последуют в случае их патологии.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролем и стимулированием является условной и подвижной, поскольку работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Система стимулирования труда:
А). Материальное денежное стимулирование.
Деньги — это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Б). Материально-социальные стимулы.
К ним относят:
— создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.
— возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие — только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
— стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
— улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.
-продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.