Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 277
Скачиваний: 3
Планирование – главная роль менеджмента предлагает собой вид деятельности по развитию средств воздействия, обеспечивающих результат установленных целей. Планирование используется к важным решениям, определяющим дальнейшее формирование фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана составление плана – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Суть планирования выражается в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности в определенный промежуток: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования: – перспективное
– среднесрочное
– текущее (бюджетное, оперативное)
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально – технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.
Планирование подразумевает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[3] .
Стратегическое планирование нацелено на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10 – 20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, устанавливает план формирования, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план обязан аргументироваться обширными исследованиями и фактическими данными. Для того чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, фирма обязана постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества данных об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Так как в условиях естественного формирования рынка представление планов в количественных показателях невозможно, планы проявляются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[4] .
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
– долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
– стратегических планов: характеристики формирования фирмы в предстоящий промежуток разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть составлены таким образом, чтобы не только оставаться целостными на протяжении продолжительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости, возможно, использовать их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, имеют все шансы достигнуть конкретного степени преуспевания, не затрачивая особого труда на формальное планирование. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, способны понести неудачу из – за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Планирование способно сформировать ряд значительных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование содействует снижению риска при принятии решения. Предназначение планирования служить для формулирования установленных целей, помогать создавать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Среднесрочное планирование в основном составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах основные задачи формулируются на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы учитывают разработку в определенной последовательности мероприятий, нацеленных на достижение целей, запланированных долгосрочной программой развития. План, как правило, включает в себя количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование состоит в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и методы решения задач, использования ресурсов, введения новых технологий. Как правило, планирование осуществляется на год. Планы предполагают подробную конкретизацию целей и задач, установленных перспективным и среднесрочным планами.
Нынешнее составление плана осуществляется путем детального исследования оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Главными звеньями текущего плана считаются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), какие предполагают собой подробную конкретизацию целей и задач, установленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы оформляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Таким образом, можно отметить, что составление плана предоставляет возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и формирования фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
2.2 Организация как функция менеджмента
Кроме того, значимой функцией управления считается функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно – организационное управление и через оперативное управление.
Административно – организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление гарантирует функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно состоит в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы подразумевается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура подразумевает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Главные трудности, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; разделение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления подразумевает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной проблемой здесь считается цвеличение эффективности управления.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Классификация организационных структур.
а) Организационная структура по продукту.
Подразумевает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении – производственных отделений, ориентированных на реализацию и сбыт конкретных видов продуктов. При этом подразумевается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.
Так как производственное отдел само представляет средоточием доходы, оно реализовывает никак не только лишь экономический, однако и эффективный надзор из – за работой компаний в мировом масштабе. Данный надзор зачастую реализуется линией общих либо переплетающихся директоратов расширяется путешествиями управляющего производственного отделы в определенные дочерние компании.
б) Организационная структура по региону.
Подразумевается, то что административная обязанность из – за работа большой фирмой делится среди независимыми подразделениями. Данные отделения согласно содержанию и нраву работы имеют все шансы представлять равно как производственные отделы и являться средоточием доходы и ответственности. Они реализовывают координацию работы дочерних и производственных фирм согласно абсолютно всем типам товаров. Отделение председательствует диспонент, что покоряется напрямую высочайшему начальству и реализовывает собственную работу в близком контакте с абсолютно всеми основными услугами. Некто способен обладать в собственном руководстве распоряжающихся раздельными отделами.
в) Смешанная структура.
Подразумевает совокупность разных видов координационных строений управления.
Наиболее распространено совокупность отраслевого и областного основ присутствие концепции координационной текстуры. Данный состав более распространен. Он отображает единые закономерности формирования хода изготовления в нынешних обстоятельствах, что потребует единого расклада к развитию координационной текстуры компании с учетом охвата абсолютно всех краев, течений и областей работы. В данных обстоятельствах совокупность отраслевого и областного нюансов более подробно удовлетворяет нуждам формирования компании.