Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур.pdf

Для интегральной оценки эффективности работы аппарата управления используется показатель статистической эффективности (Эстат), исчисляемый по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ

где ПБ - балансовая прибыль, руб.;

ЗУ - затраты на управление, руб.

Процесс перестройки структуры управления чаще всего дополняется заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур, можно выделить следующие основные тенденции [9]:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организации и изменениями внешней среды;

- оценка организационных структур не с позиции их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

- усиление роли руководителя в создании и воспитании целеустремлённых команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур, вызывая [17]:

- сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;

- переход то моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

- снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жёстких и более гибких уровней норм и стандартов;

- отказ от жёсткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

---

На сегодняшний день большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры, что вызвано очевидной и безусловной необходимостью: таковы правила соперничества в рыночных условиях.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются [13]:

- определение оптимального соотношения централизации и децентрализации; анализируются возможности принятия эффективных решений на низовых уровнях управления;

- использование элементов адаптивных структур, обеспечивающих заинтересованность персонала в достижении конечного результата;

- участие персонала, непосредственно работающего с покупателем, в выработке решений, касающихся ряда аспектов функционирования предприятия (ассортимент, организация обслуживания и проч.);

- отказ от жесткой регламентации, сковывающей инициативу работника и не дающей возможности самостоятельно действовать в ситуациях, требующих оперативности, отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

- налаживание эффективных горизонтальных связей, сокращающих время на выработку совместных решений и обеспечивающих координацию деятельности подразделений в направлении выбранной стратегии;

- использование в структурах возможностей современных информационных технологий, способных не только оптимизировать затраты, но и обеспечить быструю реакцию на происходящие изменения;

- нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- превращение пирамидальных организационных систем управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями [16].

В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8 - 12 управленческих уровней к 4 - 5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

Повышение эффективности организационной структуры управления достаточно часто приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. В современных условиях весьма актуальна (и уже популярна) децентрализация производственных и сбытовых операций [17].

---

Довольно часто повышение эффективности организационной структуры проводится в направлении роста ее экономичности. Суть заключается в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

В целом же процесс повышения эффективности организационной структуры предприятия проводится, как правило, не в одном, а сразу в нескольких направлениях, при этом менеджером выделяются приоритетные линии оптимизационной деятельности.

Бесспорно, построение эффективной организационной структуры управления – достаточно сложная задача. Для ее успешной реализации требуются не только соответствующие знания в области теории менеджмента, но и творчество, способность принимать нестандартные решения. Вот почему экспериментирование в области организационного дизайна является важной составляющей работы менеджера. При этом следует отказаться от единообразия, копирования опыта других предприятий без учета специфических особенностей своей организации.

Глава 2. Анализ и совершенствование организационной структуры ООО «ЛАНА»

2.1 Исследование организационной структуры предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЛАНА» организовано в 1995 году. Предприятие имеет такую организационную форму, как общество с ограниченной ответственностью.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации». Учредитель ООО «ЛАНА» - Березкин М.Ю., таким образом, уставный капитал состоит из одной доли и составляет 42 000 руб.

Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного наименования, а так же штампы, бланки и расчетный счет, является самостоятельным хозяйствующим субъектом.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.

Дочерних и зависимых обществ организация не имеет.

Основные направления деятельности ООО «ЛАНА» на рынке:

- изготовление мебели;

---

- проектирование и дизайн мебели;

- оптовая торговля мебелью.

Далее проведем анализ организационной структуры ООО «ЛАНА» (рисунок 1). Структура относится к линейно-функциональному типу. Данная структура подходит для анализируемого предприятия.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ЛАНА»

Если рассматривать производственную структуру ООО «ЛАНА», то она состоит из одного цеха, в котором производится продукция с самого начала обработки поступающих сырья и полуфабрикатов, до конечной сборки изделия, а также складского помещения, где хранятся сырье, материалы, полуфабрикаты, изделия. Сам склад разделен на сектора, в которых хранятся отдельно друг от друга все перечисленные товарно-материальные ценности. Подобный подход объясняется тем, что предприятие небольшое, тип производства – серийный, и экономия площадей позволяет экономить финансы.

Недостатки организационной структуры ООО «ЛАНА»:

- двойное подчинение – начальник склада подчиняется коммерческому директору, а также начальнику производства;

- перегрузка на некоторых должностях;

- дублирование функций на некоторых должностях.

Таблица 3

Функциональная матрица распределения обязанностей

Наименование функций	Ген. директор	Главный бухгалтер	Коммерч. директор	Начальник отдела закупок и продаж	Начальник произв.	Зав. складом
1. Перспективное и текущее планиров.
1.1 Организация работы по перспективному и текущему планированию	Р		П, О, К	У	У
1.2 Организация разработки технико-экономических норм и нормативов	Р		П, О, К
1.3 Формирование производственной программы	Р		П, О, К
1.4 Планирование научно-технического развития производства	Р		П, О, К
2. Организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего)
2.1 Организация оперативного управления производством	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.2 Обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при ее изготовлении, складировании, транспортировке и отгрузке	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
2.3 Организация рационального использования трудовых, материальных , финансовых и основных фондов в производ.	Р	У	П, У, К		У, О	У, О
2.4 Совершенствов. системы техническ. подготовки производства, организация производства и системы управления предприятием	Р		П, У, К		У, О
3. Управление маркетингом
3.1 Организация работ по планированию маркетинга		У	Р, П, У, О, К	У	У	У
3.2 Анализ рынка			Р, П, У, К	У, О
3.3 Разработка товарного ассортимента			Р, П, У, К	У, О	У
3.4 Разработка цен	Р	У, О	П, У, К	У	У
3.5 Разработка технологий			Р, П, У, К		У, О
4. Организация финансовой деятельности, учета и отчетности
4.1. Организация финансового обеспечения деятельности предприятия и рационального использования финансовых ресурсов	Р	П, У, О, К	У
4.2 Бухгалтерский учет и отчетность	Р	П, У, К
4.3 Статистический учет и отчетность	Р	П, У, К
4.4 Организация оперативного учета и отчетности	Р	П, У, К
5. Организация работы с кадрами
5.1 Организация подбора и расстановки кадров	Р		П, У, К	У, О	У, О	У, О
5.2 Организация подготовки и повышения квалификации кадров	Р		П, У, К, О	У	У	У
5.3 Организация труда и заработной платы	Р	У, О	П, У, К	У	У	У
5.4 Организация обеспечения производственной программы кадрами	Р		П, У, К		У, О	У
5.5 Организация работ по совершенствованию социальной структуры трудового коллектива	Р	У, О	П, У, К
6. Материально-техническое снабжение и сбыт продукции
6.1 Организация работ по материально-техническому снабжению и сбыту	Р		П, У, К	У, О
6.2 Оперативное управление материально-техническим снабжением сбытом продукции	Р		П, У, К	У, О
6.3 Организация работ по обеспечению материально-техническими ресурсами и их хранен.	Р		П, У, К	У, О		У, О
6.4 Организация утилизации отходов	Р		П, У, К	У, О

---

Условные обозначения:

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документы), П - разрабатывает предложения, готовит информацию для выполнения функции, У - участвует в обсуждении и выполнении действий, О - отвечает за выполнение функции, организует ее выполнение, К - контролирует выполнение работы

Как видно из таблицы 3, коммерческий директор очень загружен.

Возможно это мешает ему эффективно работать, так как невозможно все успеть.

При проведении исследования ООО «ЛАНА» было выявлено, что на предприятии из документов составляется только штатное расписание и оформляется трудовой договор с работниками, должностная инструкция (не на все должности)

А такие документы как: положение о структурном подразделении; должностная спецификация; личностная спецификация должности; правила внутреннего трудового распорядка отсутствуют.

Подводя итоги, можно сказать, что в ходе организационного анализа и действующей структуры управления ООО «ЛАНА», автором было выявлено следующее.

ООО «ЛАНА» является вполне конкурентоспособным, оно имеет хороший потенциал (материальный, финансовый, трудовой) и старается использовать его для достижения более высоких показателей хозяйственной деятельности.

Однако существуют и недостатки, мешающие более эффективному осуществлению хозяйственной деятельности: отсутствие четкой системы управления предприятием, неэффективная организационная структура, загруженность некоторых должностей, а также отсутствует регламентирующая документация.

Таким образом, на сегодняшний день возникла потребность в совершенствовании организационной структуры управления, которая способствовала бы дальнейшей оптимизации хозяйственной деятельности ООО «ЛАНА».

2.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «ЛАНА»

Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации - является непременным условием эффективного развития хозяйственного механизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

---