Файл: Показатели(Оценка) эффективности организационных структур.pdf

По мере роста организации - с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, - проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь чёткое представление о том [18]:

- отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;

- необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;

- нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;

- что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделения труда.

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и её управляющей подсистемы.

При переходе организации с одной стадии жизненного цикла на другой возникает необходимость в некоторых структурных нововведениях.

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например, продажи и финансы.

На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной организационной структуре. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путём установления правил, процедур, инструкций, нормативов [16].

На стадии зрелости. По мере увеличения объёмов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определённых видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реконструкции чаще всего сохраняется централизованное управление и все, вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счёт этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации [13].

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политике управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьёзными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего её менять [21].

Оценка эффективности действующей организационной структуры предприятия предполагает сопоставление затрат и результатов. Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия. Повышение эффективности управления персоналом зависит от самых разных факторов. В условиях рынка наибольшее значение придаётся факторам внешней среды. К наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность.

Прогнозируемость среды определяется степенью прогнозируемости развития события. Сложность среды - структурированностью задач организации, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой для их решения. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться организации в процессе её функционирования. Враждебность среды определяется жёсткостью условий, противодействующих развитию организации.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры внешней среде, осуществляется с учётом специфики предприятия. В табл. 1 приведены некоторые из них.

Таблица 1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры организации

Среда	Организационная структура
Прогнозируемость	Адаптивность
смена поставщиков; договорная дисциплина; скорость изменения структуры спроса; изменение рыночных условий деятельности, регулируемых законодательными и исполнительными органами; стабильность политической и экономической ситуации; скорость обновления ассортимента; динамика технических характеристик товаров, их потребительских свойств;	уровень стандартизации процессов (количество действующих правил, процедур); наличие прямого контроля (количество вертикальных связей в рамках контролирующих функций); взаимные согласования (количество горизонтальных связей);
Сложность	Концентрация властных полномочий
объём и сложность информации, необходимой для принятия решения; необходимая квалификация; наличие и объём деятельности в новых сферах;	структура должностных спецификаций; распределение властных полномочий;
Диверсифицированность среды	Специализированность структуры
степень диверсификации деятельности; количество поставщиков; количество рынков сбыта; количество оптовых покупателей; возможность ориентирования ассортимента товаров по рынкам сбыта;	количество дивизиональных / функциональных отделений; уровень горизонтальной децентрализации; интенсивность поддерживающих связей;
Враждебность	Концентрация властных полномочий
количество прямых конкурентов; их сильные стороны; типы основных рисков; заключения экспертов;	решения, принимаемые на высших уровнях власти; полнота и скорость распространения информации

На структуру организации оказывают влияние и внешние факторы, прежде всего возраст, размер и специфика функциональной деятельности организации. Возраст и размер организации влияют на степень формализованности схем взаимодействия и реализации процессов. С увеличением размера организации углубляется специализация, и увеличиваются размеры её структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов[15]:

- оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, таких как выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние на зафиксированные изменения.

- оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности.

К таким показателям можно отнести:

- степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

- степень удовлетворения покупательского спроса на данный товар;

- сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до её реализации),

- освоение новых рынков сбыта и динамика проникновения на целевые сегменты рынка,

- быстрота реакции на изменения внешней среды.

Однако и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

Оценка состояния структуры на основе оценки отдельных её характеристик. Перечень таких показателей представлен в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия

Характеристики структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	Количество уровней управления. Количество структурных подразделений на каждом уровне. Количество структурных единиц каждого уровня. Соотношение численности персонала каждого уровня. Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации.
Информационное обеспечение	Объём информации, используемой для принятия решений \ общий объём информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.
Жёсткость структуры	Количество регламентов, формальных правил и процедур. Объём регламентируемых действий.
Взаимосвязь элементов структуры	Количество межфункциональных и целевых групп. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. Количество связей между структурными подразделениями. Количество, реализуемых подразделением задач, не свойственных его специализации.
Уровень специализации управленческого персонала	Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. Количество реализуемых структурным подразделением функций, не свойственных его специализации.
Уровень централизации принятия решений	Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне. Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне. Количество решений стратегического характера. Количество решений административного характера. Количество решений оперативного характера. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала.
Уровень мобильности структуры	Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. Количество нововведений, внедряемых в организации в определённый период времени.
Уровень исполнительской дисциплины	Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления. Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой).
Затраты на аппарат управления	Затраты на функционирование одного работника аппарата управления Доля затрат на управление в общей структуре затрат. Доля затрат на управление в выручке от продаж

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. Круг критериев эффективности, выражающих главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения, весьма обширен. К ним относятся [11]:

- общий критерий - экономические результаты деятельности в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах;

- группа локальных критериев:

- минимизация затрат живого труда на производство продукции или оказание услуг;

- экономия затрат материальных ресурсов;

- улучшение использования основных производственных фондов;

- минимизация издержек обращения;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- группа качественных критериев:

- высокий уровень технической оснащённости предприятия;

- условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

- выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайшие сроки при затратах в пределах нормы;

- высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

- стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

- экологическая чистота;

- критерием эффективности при определённых условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования системы управления критериями эффективности могут быть [10]:

- быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнителей;

- обеспечение чёткого выполнения решений;

- комплексный контроль за выполнением решений.

Эффективность организационной структуры управления характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учётом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путём соотношения затрат и результатов труда.

Для оценки интенсивности работы персонала организации рассчитывают коэффициент интенсивности (Ки) по формуле:

Ки = ΔЗ / ΔТ

где ΔЗ - прирост заработной платы;

ΔТ - прирост производительности труда.

Существенные резервы повышения экономической эффективности связаны с улучшением использования человеческого фактора в управлении.