Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Лидер).pdf

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Предприятие зачастую в самостоятельном порядке выполняют данную работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

Разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров является главным фактором на современном этапе.

Делаем вывод, что результаты деятельности большого количества предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами демонстрируют, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются основополагающими показателями эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Неточности, допущенные при управлении кадрами, возможно, в скором будущем окажутся в центре внимания руководства. В последствии, учитывая рост научно-технического прогресса, содержание и условие труда увеличивают свою значимость по отношению к материальной заинтересованности.

Использование достижения научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и подведёт предприятие к значительным изменениям в области трудовой деятельности. Вытесняя устаревшие, появляются новые рабочие места, что приводит к структурным подвижкам на рынке. С одной стороны, создадутся предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно ощущается недостаток в квалифицированных кадрах, которые отвечают требованиям и в состоянии воспользоваться новыми технологиями.

Статус современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Гибкие представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Поэтому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё наиболее важными. Особенно от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ОЦЕНКИ И ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ В ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Оценка персонала

Оценка персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников.

Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводится регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.

Оценка персонала направлена на достижение следующих целей:

• – определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;
• – оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;
• – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;
• – определение возможности и путей повышения эффективности его работы;
• – определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;
• – планирование карьеры сотрудника;
• – вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.

В оценке персонала очень тесно связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.

В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями:

1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.

2. Личностные особенности, стиль поведения не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.

3. Недостаточно мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.

4. Недостаточно времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.

Кроме этого, естественно, оценка персонала должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.

Оценка персонала позволяет принимать объективные решения в отношении вознаграждения, обучения сотрудников, их продвижения по службе или увольнения, которые способствуют оптимизации рабочего процесса и в конечном итоге повышению эффективности работы организации в целом.

2.2 Подготовка персонала

Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19 %

В рыночных условиях необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд предприятия определяет сам работодатель. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором и трудовыми соглашениями.

Одним из способов достижения качества трудовых ресурсов является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда меняется характер выполняемой работы. В-третьих, когда оценка персонала выявила нехватку профессиональных знаний или навыков для эффективного выполнения своей работы.

Факторы обеспечивающие эффективность программ обучения

1.Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цель программы, каким образом обучение повысить их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.

2.Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3.Если навыки, приобретенные по средствам обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участники программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Сотрудники должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

ГЛАВА 3. ЛИДЕРСТВО. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Понятие лидерства. Лидер

Лидерство (англ. Leader) – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями. Такие отношения основаны на эффективном сочетании различных источников власти и направленные на мотивацию людей к достижению общих целей.

Лидерство бывает формальное и неформальное. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Хороший лидер умеет сочетать эти две основы власти: личностную и организационную.

Лидирующие позиции руководителя признаются лишь тогда, когда он уже доказал свою компетентность, авторитет и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Чертами, присущими лидеру являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Делаем вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации. Его отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Говоря о лидерстве невозможно не упомянуть о стилях руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, позже стало употребляться в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – это определенный “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой- то позицией руководителя. По классификации Курта Левина существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис 2)

Рис 2 – Виды руководства по Левину

Руководитель – это автократ, навязывает свою волю исполнителям, собственноручно принимает или отменяет решения, не предоставляя возможности проявить инициативу подчиненным. Он никогда не просит, а приказывает категоричен, часто резок с людьми. Всегда, распоряжается, наставляет сотрудников. Основу его управленческой деятельности составляют команды и приказы. К нововведениям такой руководитель относится с осторожностью или вообще приемлет их. В управленческой работе он использует одни и те же методы. Получается, что вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Такой стиль руководства, зачастую, может создать напряженную обстановку и подчиненные сознательно или интуитивно стараются избегать тесного контакта с таким руководителем.