Файл: Организационный структуры управления будущего.pdf

Введение

Понятие организация представляет из себя некую группу взаимосвязанных между собой лиц, связанные одной целью. Любая организация обладает структурой, которая придает ей устойчивость. Организационная структура управления включает в себя отделы и подразделения аппаратов управления и рабочими, вступающими в различные экономические, социальные и другие отношения друг с другом. Эти отношения определяют организационную структуру предприятия. Разнообразие активных связей и вероятных методик их рассредотачивания меж отрядами и сотрудниками определяет многообразие вероятных обликов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Главной задачей в организации управления считается конструкция системы управления (оргструктура). Принимая во внимание структуру, возможно преднамеренно влиять на состав и содержание отдельных составляющих системы управления, приводя ее в соотношение с изменяющимися критериями производстава.

В данной работе мы проанализируем и дадим оценку организационным структурам управления будущего, рассмотрим различные виды организаций и изучим основные понятия организационной структуры.

Глава 1. Теоретические основы организационной системы управления

1.1 Понятия и виды организационной системы управления

Об организациях заговорили еще в древности. В эру непостоянности, выживали организации, которые умели быть гибкими в условиях неблагоприятной наружной среды, за счет этого они и управлялись значительно эффективнее. Это значит, что организации, которые сумели выстроить внятную структуру и иерархию управления, вытесняли другие предприятия благодаря четко поставленным целям и конкретным действиям.

Организационная структура управления представляет собой совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, так же определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления выступают уровни, связи, элементы и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы, аппарата управления, в имеющие определенное количество работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления (рис. 1).

Рис. 1 Направления специализации элементов организационной структурой управления

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям (рис. 2). Каждую связь мы рассмотрим более подробно.

Рис. 2 Связи между элементами структур управления организации

Между разными подразделениями устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи.

Горизонтальные - связи коопераций равноправных составляющих, к примеру, связи между руководителями отделов. Эти связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Они способствуют наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные — это связи подчинения, к примеру, связь между начальников предприятия и руководителем отдела. Эти связи носят многоуровневый характер. Они нужны при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они формализуются в процессе проектирования организации, срабатывают каждый день и изображаются на всех вероятных схемах, отражая рассредоточивание возможностей или же указывая на то, "кто есть кто" в организационной иерархии.  рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В данном случае формируется угроза появления преломления, замедляется целый коммуникативный процесс и потребуются значительные затраты.

Так же в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим (рис. 3).

Рис. 3 Линейная структура управления

Начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, то есть линейные связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и так далее.  Это система довольно ординарна и имеет возможность быть эффективна, в случае если не велико количество рассматриваемых вопросов и по ним имеют все шансы быть предоставлены решения в ближайших подразделениях. Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к квалификации руководителя;
• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Функциональные связи, их еще называют штабные, — это система, представляющая собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. (рис. 4).

Рис. 4 Функциональная структура управления

В этом случае указания поступают более квалифицированные. Функциональные связи выступают в формы совета, рекомендации, альтернативного решения и тому подобное. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять и так далее. В чистом виде эта система используется очень редко.

Смешанные связи, в которых сочетается линейные и функциональные, считаются наиболее распространёнными. В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При довольно большом размере всевозможных вопросов эта схема очень усложняет работу линейного начальника. Для ее упрощения по конкретным задачам активные отряда имеют все шансы именно управлять нижестоящими подразделениями. Рациональная конструкция управления ориентируется типом фирмы, его масштабом и чертами. На предприятиях могут быть применены безцеховая, цеховая, корпусная или же смешанная структуры управления.

Более легкой структурой считается безцеховая, при которой производство распределяется на участки, во главе с мастерами. Мастера имеют все шансы именно повиноваться руководителю фирмы или старшему мастеру, который подчиняется руководителю фирмы. Данная конструкция имеет возможность оказаться целесообразной на маленьких и средних промышленных предприятиях. На наиболее больших предприятиях может применяться корпусная структура.

В данном случае предприятие разделяется на корпуса, корпуса разделяются на цеха, а цеха - на участки. На предприятиях есть все шансы использовать и смешанные структуры управления. К примеру, в фирме с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные именно управляющему фирмы.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом (рис. 5). Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Рис. 5 Принципы формирования организационных структур управления

Так же существуют и другие структуры управления, как дивизиональная или филиальная структура. Дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

Главными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становится не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными филиалами. Структурирование организации по филиалам выполняется, как правило, по 1 из 3-х критериев: по видам выпускаемой продукции или же предоставляемых предложений(продуктовая специализация), по ориентации на те или же другие группы покупателей (потребительская специализация), по обслуживаемым землям (территориальная или же региональная специализация). Подобный расклад гарантирует тесную связь с покупателями и рынком, значимо ускоряя реакцию организации на конфигурации, происходящие во внешней среде.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При подобный организации начальник проекта ведет взаимодействие с 2-мя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных подразделений, на время подчиняющимися ему и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение конкретному руководителю отдела)

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы использования матричных структур в организациях достаточно важны, собственно что говорит об их производительности, но система двойного (а в ряде случаев в том числе и множественного) подчинения вызывает много проблем с управлением персоналом и его действенным внедрением.