Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО «Колибри».pdf

Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.

25% опрошенных недовольны условиями труда:

-  устаревшее оборудование;

-  неудовлетворительное состояние рабочих мест;

-  возможность травматизма в процессе работы.

8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:

-  личные амбиции работника;

-  недовольство заработной платой;

-  недовольство стилем руководства.

Согласно результатам анкетирования, рис. 9, стиль руководителя ООО «Колибри» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.

Рис. 9. Характеристика стиля управления Генерального директора ООО «Колибри»

По рисунку 9 видно, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ООО «Колибри» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных конфликтов в ООО «Колибри» являются:

- недовольство организацией трудовой деятельности;

- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

- неудовлетворительные условия труда;

- личные претензии и амбиции работников.

Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле:

К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

Где К – коэффициент социальной напряженности;

х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);

х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);

х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);

x4 – неудовлетворенность руководством;

n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88

Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ООО «Колибри».

3. Анализ работы по профилактике и управлению поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Колибри»

Учитывая, что в современной экономической сфере именно персонал является основным ресурсом любого предприятия, во время кризисных ситуаций особое значение имеет эффективное управление социально-трудовыми отношениями в коллективе, особенно, когда дело касается вынужденного сокращения штата. Чтобы избежать социально-трудовых конфликтов, при увольнении рекомендуется использовать цивилизованные методы антикризисного управления, а именно – метод аутплейсмента.

Несмотря на то, что для России метод аутплейсмента явление относительно новое, на Западе он широко распространен и прописан законодательно, идеализируя себя как технологию и программу по регулированию уровня безработицы и как эффективные мероприятия в области занятости населения. Данный метод позволит минимизировать конфликтные ситуации как с попавшим под сокращение персоналом, так и с персоналом, сумевшим сохранить своё рабочее место. К особенности западного аутплейсмента можно отнести высокую степень гарантии трудоустройства, которая предусматривает определение сроков выхода кандидата на новую работу и основных условий его труда (оформление страхового пакета, размер заработной платы и т.д.).

Аутплейсмент персонала, прежде всего, это поэтапная подготовка планируемых к сокращению сотрудников, которая включает в себя: психологическую помощь, знакомство с рынком труда, обучение эффективным приемам поиска работы и некоторая помощь в трудоустройстве, если в этом будет необходимость. Обобщенную схему диалога, при котором сотрудник будет осведомлен о принятии руководством решения об увольнении можно разложить на три последовательных этапа по принципу позитив-негатив-позитив.

На первом таком этапе разговора основная задача будет состоять в том, чтобы заранее создать благоприятный эмоциональный фон беседы. Это может быть перечисление положительных качеств сотрудника, его достижения и другие заслуги перед предприятием. Такой психологический прием позволит продемонстрировать уважение к самому человеку, к его личности, а затем подготовит собеседника ко второму этапу, на котором доводится информация о предстоящем увольнении.

В зависимости от индивидуальности темперамента и характера человека реакция на сообщение об увольнении может быть разной.

На этой стадии руководителю следует поспособствовать выходу негативных эмоций, достаточно спокойно выслушать работника, и в то же время воздерживаться от излишнего активного выражения сочувствия. Заключительный этап беседы выполняет основную функцию сглаживания остроты ситуации или нивелирования стресса.

С целью социальной адаптации работников, подлежащих сокращению, может быть предусмотрено обучение навыкам самостоятельного поиска работы, а также составлению грамотного резюме. Для достижения эффективных результатов по социальной адаптации сокращаемых работников можно провести тренинги, групповые обсуждения или деловые игры с целью преодоления психологических барьеров при ведении переговоров с работодателем по телефону и при непосредственном контакте. Применение мотивирующих программ на основе методов аутплейсмента при сокращении персонала поспособствует оперативному и качественному трудоустройству работников, минимизации конфликтности и сохранению благоприятного психологического климата на предприятии.

Таким образом, руководство предприятия сумеет сохранить хорошие отношения с увольняемым работником и оставить о себе положительные впечатления, избегая всевозможных негативных факторов. На фоне вышеописанных рекомендаций по методу аутплейсмента, стоит отметить любопытный факт, касаемо внедрения данного явления.

Аутплейсмент до сих пор не так широко известен в России, в отличие от западных стран, что делает этот метод неизвестным и без четко сформулированного понятийного аппарата и отсутствия общего анализа социально-трудовых отношений, возникающих в процессе применения аутплейсмента.

На основании этого, достаточно сделать вывод, что российский рынок труда может быть недостаточно готов к внедрению программ аутплейсмента по ряду причин, например:

1. Не каждое предприятие готово оплачивать внедрение данного метода, исходя из-за отсутствия полной информативности и статистики;

2. Многие руководители придерживаются мнения, что сокращение персонала тесно связано с повышением конкурентоспособности предприятия на основе минимизации издержек;

3. Отсутствие профессионального опыта у российских рекрутинговых компаний;

4. Наличие других серьезных социально-экономических проблем, которые негативно влияют на состояние рынка труда, а также на решения вопросов безработицы и занятости населения;

5. Еще ни одно российское предприятие не воспользовалось методами аутплейсмента и не сообщило о его эффективности и результативности.

Не исключено, что внедрение нового метода актикризисного управления персоналом может затребовать слишком много затрат по российским меркам, ввиду необходимости профессионального обучения менеджеров и других сторонников руководящего звена для того, чтобы полученные знания грамотно применить на практике.

Таким образом, обосноваться методу аутплейсмента можно только с помощью государственной поддержки тем предприятиям, которые решились на внедрение данной услуги внутри своей организационной структуры.

Подводя итоги, отметим, что уровень социальных отношений в трудовом коллективе формируют социально-психологический климат, состояние которого во многом определяет результативность деятельности предприятия. Вероятность открытого проявления конфликта заметно ощущается в условиях кризиса на фоне вынужденных изменений в организационной структуре предприятия, в результате которых у работника возникает чувство неопределенности. Тревожные новости по поводу предстоящих сокращений вызывают у сотрудников опасения, что ощутимо психологически давит на производительность их труда и взаимоотношения с коллегами и работодателем. Основными задачами менеджера в таких условиях является устранение предпосылок для конфликтов, выработка индивидуального подхода к разрешению возникших конфликтов и применение метода аутплейсмента для сохранения основы предприятия, а именно – человеческого капитала, без которого посткризисное восстановление бизнеса становится непреодолимым барьером на пути к разрешению сложных задач.

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе ООО «Колибри».

В первую очередь выяснили, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдения в естественных условиях.

В процессе деятельности ООО «Колибри» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, ему делают предупреждение или увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, а прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель.

Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.

Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.

Сотрудники ООО «Колибри» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

- готовностью идти на сближение позиций;

- положительная оценка некоторых действий другой стороны;

- критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Колибри», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.

Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия.

Заключение

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.