Файл: Выбор стиля руководства в организации;.pdf

При анализе технологий формирования лидерских качеств как моделей поведения у будущих руководителей большинство организаций использует на практике оценку персонала с помощью развивающей технологии ассесмента. Поэтому считается целесообразным рассмотреть практические аспекты использования данной развивающей технологии в организации в формате анализа системы развития лидерских качеств.

Ассесмент центр применяется в основном для продвижения в основном руководящего состава и потенциальных сотрудников, которых планируется зачислить в стратегический либо тактический кадровый резерв организации.

Интересна технология, которую сейчас активно внедряют мнногие образовательные организации в системе высшего образования, - это развивающая ассесмент-технология «Управленческие поединки».

Управленческие поединки представляют собой авторскую разработку-технологию ассесмента как инновационного вида оценки и развития работника в единстве его компетенций по профилю должности, которая разработана и апробирована отечественным организационным консультантом и бизнес-тренером В. К. Тарасовым. Стоит заметить, что данная технология довольно широко и успешно применяется во многих компаниях для обучения, развития и комплексной оценки руководителей и всего человеческого капитала.

Оценочная технология В. Тарасова «Управленческий поединок» на прикладном уровне и с оптимальными затратами дает реальную возможность в общем оценить, кто из двух сотрудников-игроков в наиболее конструктивной мере разрешил определенную конфликтную ситуацию.

А кроме этого, без сложностей и довольно быстро можно свободно определить в формате непосредственного живого общения - чьи именно решения перспективнее, чья из сотрудников форма переговоров успешней и поэтому имеет конструктивный компонент и самым позитивным образом отражается на результате профессионального взаимодействия.

Для повышения лидерского потенциала среди руководителей, на наш взгляд, необходимо следующее:

1) проведение групповых тренингов, направленных на укрепление сотрудничества;

2) создание команды;

3) развитие эмоциональной компетентности.

Проведенный анализ теоретико-методологических подходов руководства и системы формирования стиле управления у руководителей позволил сформулировать следующие выводы:

1. Методы и роль руководства, а также формирования и активизации лидерского потенциала имеют огромное прикладное значение для достижения эффективности в процессе социального взаимодействия. Практическое исследование вопросов руководства и связанных с этим феноменом понятий формирования и активизации лидерского потенциала и лидерских качеств представляется важнейшей задачей современной науки, позволяющей обеспечить максимальную эффективность организации процесса управления в различных социально-коммуникативных сферах.

2. Управление системой развития лидерских качеств как моделей поведения руководителей предполагает разработку и внедрение социальной технологии, которая в результате приведет к повышению эффективности деятельности всей организации.

3. Развитие управленческих моделей поведения в целом представляет собой системное явление, которое определяется общими закономерностями развития и которое происходит в определенных социокультурных условиях. И именно при этом следует говорить об индивидуальном цикле профессионального развития, имеющем свое психологическое содержание в системе современных организаций.

4. Технологии лидерского коучинга и ассесмента (в том числе технология «Управленческие поединки») все более и более успешно начинают внедряться в современных организациях в рамках совершенствования системы развития лидерских качеств как моделей управленческого поведения.

5. Лидерский потенциал будет активизироваться при реализации специально разработанной программы, учитывающей индивидуально-психологические особенности руководителей и характер профессиональной деятельности. Данной программой может являться социально-психологический тренинг, направленный на активизацию лидерского потенциала, основой которого будет являться коммуникативная компетентность руководителей.

2. Анализ стиля управления, применяемого в АО фирма «Перспектива»

2.1 Характеристика организации АО «Перспектива»

В данной курсовой работе мы рассмотрим акционерное общество «Перспектива».

АО фирма «Перспектива» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2006 года. Права и обязанности юридического лица АО «Перспектива» приобрело со времени его регистрации 17.03.2010г.

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть ответчиком и истцом в суде^[13].

АО «Перспектива» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Ненецкий автономный округ

Юридический адрес: 166700, п.Искателей, ул.Ардалина, д.10

Почтовый адрес: 166700, п.Искателей, ул.Ардалина, д.10

Является частным предприятием.

Основной целью АО фирмы «Перспектива» является:

- оказание услуг и выполнение работ для физических и юридических лиц;

- получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются предоставление рекламных услуг, производство и реализация продукций для наружной рекламы.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество продукции. Основные преимущества, АО фирмы «Перспектива» – широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество производимой рекламной продукции.

Организационная структура организации является линейной.

Положительные черты данной функции:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) повышение ответственности руководителей подразделений;

4) оперативность принятия решений^[14].

К отрицательным относятся:

1) необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;

2) перегрузка руководителя информацией.

Линейная структура используется в мелких фирмах, которые осуществляют несложные производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями^[15].

Так как АО «Перспектива» занимается производством рекламной продукции и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

Должностные лица организации.

Собственник (1 чел.) - контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в тоже время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения.

Директор (1 чел.) – осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, менеджером по продажам, дизайнерами, и т. д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров, принимает меры для их минимизации. Директор подчиняется непосредственно Собственнику организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только Собственник.

Главный бухгалтер (1 чел.) – отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Магазин оптово-розничной продажи (1 чел.):

Менеджер по продажам (1 чел.) – организует оптовую и розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы.

Дизайнер (3 чел.) – осуществление приема заказов на разработку графической части оригинал-макетов рекламной продукции и элементов оригинал-макетов, а также пожеланий и требований, необходимых для их создания, согласует с директором предприятия сроки их изготовления. Создание графической части коммерческой рекламы. Подчиняются директору фирмы.

Производственный цех(1 чел.):

Художник-оформитель (1 чел.):

- получает при необходимости на складе инструменты для сборки продукции;

- распаковывает комплектующие детали;

- производит непосредственно сборку комплектующих в соответствии с требованиями производителя;

- соблюдает трудовую и производственную дисциплину;

- информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Подчиняется директору фирмы.

Печатный цех(1 чел.):

Оператор печатного станка (1 чел.) – контролирует работу печатного станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей. Осуществляет печать на станке, контролирует качество произведенной печати, упаковывает готовую печать и передает в магазин для дальнейшей реализации.

Фрезерно-гравировальный цех (1 чел.):

Оператор станка (1 чел.) – контролирует работу фрезерно-гравировального станка, обслуживает его, несет ответственность за сохранность оборудования, производит замену запчастей, приобретает необходимые инструменты для работы на станке. Осуществляет прием заказов на фрезерно-гравировальную работу, изготавливает продукцию для наружной рекламы на станке, упаковывает готовую продукцию и передает в магазин для передачи заказчику.

Численность штата сотрудников 9 человек.

Для АО фирмы «Перспектива» в силу относительно небольшого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, и из-за небольшой численности ее персонала наиболее эффективной является линейная организационная структура.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.2 Стиль руководства АО фирмы «Перспектива»

Стилем управления, который применяется на данный момент в АО фирме «Перспектива», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т. д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник.

Из проведенного анализа исследования системы стилей управленческой деятельности были сделаны следующие выводы:

1. Организации необходимо внедрение изменений для улучшения общей ситуации и достижения своих стратегических целей.