Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

Для разработки системы мотивации сначала требуется выявить существующие проблемы в компании. Затем, провести анализ трудностей:

1.Проведение системной диагностики компании.

2.Выделение рабочих функций и требований к квалификации сотрудников для составления индивидуальных схем оплаты. В ходе проведённого анализа на этапе диагностики выделяются приоритетные задачи, стоящие перед компанией. Затем, осуществляются мотивационные мероприятия, для того, чтобы решить каждую поставленную задачу. Разрабатываются общие положения системы мотивации. Прежде чем проводить ознакомление сотрудников компании с этой системой, необходимо определить некоторые принципы её функционирования.

Для приведения в действие системы мотивации необходимо:

- определить планы на год и ознакомить с ними сотрудников;

- выявить типы документов, а также сроки предоставления деловых бумаг в бухгалтерию;

- определить схему внедрения системы мотивации (проведение мероприятий, их периодичность), распределить ответственность и описать роль руководителей.

В процессе внедрения системы проводятся личные встречи с руководителями высшего и среднего звена, а также ознакомительная презентация системы мотивации, в ходе которой разъясняются возникшие у сотрудников вопросы. На встречах с руководителями делается акцент на то, что мотивирование персонала является одной из их управленческих функций, обговаривается важность работы менеджеров для успешного внедрения системы, рассказывается о трудностях, которые могут возникнуть. Обычно руководители включаются в обсуждение, предлагают свои идеи, активно расспрашивают о возможных проблемах.

Разработка мероприятий по нематериальной мотивации (корпоративная культура, ротации и т. п.) и всего, что касается обеспечения функционирования системы мотивации (кадровый документооборот, оказание помощи руководителям, ответы на вопросы сотрудников, решение проблем увольнения и подбора работников), ложится на плечи менеджера по работе с персоналом, роль которого очень значима.

В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные компанией. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя.

И, следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь. Система мотивации является эффективным инструментом управления персоналом в том случае, если она грамотно разработана и правильно применяется на предприятии. Совершенной системы мотивации персонала не существует, но существуют конкретные принципы, позволяющие любой системе быть более эффективной: она должна быть четкой, простой и ясной; предельно принимать во внимание квалификацию работника, отображать специфику организации.

1.3 Развитие системы мотивации персонала

Современный период формирования практики управления персоналом в РФ характеризуется увеличением заинтересованности к вопросам мотивации рабочего процесса. Рынок откликается повышением размера напечатанной продукции и увеличению количества обучающих тренингов. В связи с этим увеличивается количество диссертаций на тему мотивации персонала. Для того чтобы повысить уровень изучения трудовой мотивации используются теоретические знания.

Можно выделить в составе стимулирования две формы организации: опережающую (информирование осуществляется до начала деятельности) и подкрепляющую, когда информирование осуществляется после завершения деятельности, часто вместе с получением соответствующего поощрения. Опережающее и подкрепляющее стимулирование различны по своей структуре и имеют разное применение для организационного поведения персонала.

Опережающее стимулирование направляет сотрудника на получение поощрения, отодвигает на дальний план сам труд рабочего, делает его немотивированным к другим сторонам деятельности.

Подкрепляющее же стимулирование побуждает персонал к собственному поиску тех решений, которые в конкретной ситуации позволят получить лучший, более ценный для организации результат и соответственно более высокое вознаграждение. Обе формы организации стимулирования в конкретных условиях обладают определенными достоинствами и недостатками, а также разной эффективностью в различных сферах деятельности [32].

Принудительная мотивация состоит из трех форм организации: принуждение предупреждение, которая осуществляется до начала рабочего процесса; принуждение подкрепление - уведомление происходит в период исполнения обязанностей; принуждение-кара, при которой информирование осуществляется после завершения деятельности, как правило, с соответствующими санкциями. Каждая из этих форм организации принуждения также обладает своей спецификой и эффективностью, достоинствами и недостатками.

Иным значимым методологическим принципом мотивации персонала считается способ учета, всей совокупности эффектов мотивационного воздействия субъекта управления, на объект управления при оценке результативности методов и систем мотивации. Данный метод требует совмещения помимо целевых управленческих или производственно-экономических результатов, также психологических и социальных результатов и последствий. При этом под психологическими результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, вносимых в личность подчиненного начальником в результате однократного или многократного применения мотивационного средства воздействия - развитие или, напротив, регресс качеств.

Соответственно, под социальными результатами и последствиями понимаются направление и степень изменений, которые производит средство мотивации в системе отношений работника к последующему труду, к руководителю, предприятию, обществу и т. п.

В контексте широкой задачи управления персоналом совсем не безразлично, какими методами достигается производственный результат, какие последствия примененные средства мотивации имеют для динамики качеств персонала.

Разные средства мотивации (поощрение или наказание, опережающее или подкрепляющее стимулирование, убеждение или приказ и т. п.) оставляют различный след в личности человека, и он назавтра возвращается в производственный цикл уже другим, измененным. Поэтому можно сказать, что каждый руководитель не только организует производство для своих потребителей какой-то профильной продукции или услуги, но также попутно производит и продукцию особого рода - те или иные психологические, социальные и трудовые качества персонала.

Таким образом, по аналогии с понятиями социально ответственного маркетинга или бизнеса правильно было бы ввести понятие социально ответственной мотивации.

Существенным потенциалом продуктивности обладает принцип подхода к исследованию и совершенствованию функции трудовой мотивации с позиций теории социального обмена. При использовании этого принципа можно обнаружить мотивационную логику опережающей и подкрепляющей, а также промежуточные формы организации стимулирования, которые дают возможность в зависимости от необходимости плавно переходить от опережающего стимулирования к подкрепляющему, и наоборот.

Изменение правил обмена обещает позволяет найти новые пути развития стимулирования при решении мотивационных задач в различных неординарных ситуациях. Более того, социологическое применение теории обмена позволило выявить логику необменной мотивации труда, которая составляет значительную часть нематериальной мотивации [33].

Представляется важным также поставить в теории вопрос о целесообразности использования субъектом управления на регулярной основе возможностей действующих в ситуации сил (участников) для повышения результативности мотивации деятельности объекта управления и снижения затратности процесса мотивации, т. е. использование в сфере трудовой мотивации некоторых принципов автоматического управления и регулирования, приспособленных для области социального управления.

К таким возможностям относятся, во-первых, использование способности потребителей продукции и услуг адекватно в соответствии со своими предпочтениями оценивать их качество, что освобождает субъекта управления от определенного объема работ по выбору критериев оценки, единиц их измерения и эталонов сравнения в соответствующих бизнесах. Во-вторых, это возможность использования заинтересованности и способности участников трудовой деятельности в адекватной оценке различных характеристик результатов труда друг друга, что также освобождает субъекта управления от части работ по организации оценки результатов трудовой деятельности и распределения между участниками поощрительных фондов. И, в-третьих, это использование возможностей повышения мотивации за счет естественного стремления участников совместной деятельности в соревновательных ситуациях превзойти друг друга в мастерстве и результативности, которое делает неопределенным для участников и динамичным эталон сравнения (лучший показываемый результат) и, как правило, приводит к более высокой общей продуктивности деятельности.

В вопросе применения некоторых механизмов автоматического управления и регулирования в сфере мотивации труда персонала практика по ряду позиций опередила теорию. Вспомним позитивный опыт использования потенциала конкурсов и соревнований, преимуществ самоконтроля качества продукции, предоставляемых отдельным работникам, или различных форм привлечения потребителей продукции / услуг к оценке качества труда их производителей. Но потенциал этой идеи использован практикой далеко не полностью, и теория мотивации, при ее разработке, могла бы подсказать новые возможности и условия грамотного применения.

Особого теоретического осмысления, по нашему мнению, требует группа средств мотивации трудовой деятельности. К ней относятся убеждение, информирование, призыв, увлечение, наставление, внушение, воздействие примером и многие другие способы и приемы. В зарубежной литературе по менеджменту эти средства обычно отсутствуют в главах, посвященных выполнению функции мотивации персонала, а рассматриваются в тех разделах, в которых речь идет о личном влиянии менеджера на персонал. Если действие традиционных методов мотивации (стимулирования и принуждения) основано на использовании уже имеющихся у персонала потребностей (через возможность улучшения или ухудшения их удовлетворения), то прямая мотивация основана на создании у объекта управления непосредственной, терминальной потребности в выполнении трудовых действий.

В отечественной литературе эта группа средств мотивации обычно относится к так называемым социально-психологическим или воспитательным методам управления. Правильнее их называть средствами прямой мотивации труда трудом — то есть его процессом, результатом и / или объективной необходимостью и значимостью. При этом менеджер выступает в качестве более или менее умелого транслятора этой объективной необходимости, индуктором эмоций интересности содержания и важности результата труда. Здесь принципиально важным является то обстоятельство, что прямой эта группа средств мотивации названа потому, что она формирует прямые, т. е. непосредственно связанные с трудом, терминальные, а не инструментальные (как это имеет место при стимулировании или принуждении) мотивы деятельности [27].

В этой связи представляется методологически верным осуществлять дифференциацию всей совокупности способов и приемов прямой оперативной мотивации в зависимости от психологических механизмов, лежащих в их основе. Это позволяет выделить три вида прямой мотивации: рациональную, эмоциональную и волевую.

Использование рациональной мотивации основано на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, критическое восприятие, интеллект и включает в себя информирование, убеждение, объяснение, разъяснение, напоминание и т. п. Волевая мотивация, в свою очередь, осуществляется путем воздействия на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Основывается на доверии к менеджеру, вере в правильность установок свыше и включает в себя наставление, внушение, нотацию, воздействие авторитетом, профессиональным превосходством и др. Эмоциональная мотивация, которая представляет собой воздействие на чувства человека, использует механизмы психологического заражения и подражания.

Такая классификация создает возможность предметного построения индивидуального мотивационного подхода к работнику в соответствии с уровнем развития рациональной, эмоциональной и волевой составляющих его личности. Итак, существует множество подходов к мотивации, которые в той или иной степени получили отражение на практике или же являются результатом изучения реальной деятельности людей.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Бесспорно, что методы достижения эффективной мотивации к труду разнообразны и в первую очередь зависят от человеческих потребности, норм и ценностей. Россия обладает безмерным потенциалом развития и при этом имеет свои уникальные культурные и исторические особенностей, а потому при разработке системы мотивации руководителям организаций важным является серьезно подойти к выбору приемов мотивирования работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МДМ БАНК»