Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации.pdf

2.1 Общая характеристика системы управления персоналом банка

ПАО «МДМ Банк» основано в 1990 году и в настоящий момент входит в число крупнейших частных банков России по размеру капитала и объему активов. Банк предоставляет полный спектр услуг в основных секторах рынка финансовых услуг, включая розничное банковское обслуживание, обслуживание малого и среднего бизнеса, корпоративные, лизинговые и инвестиционные банковские услуги.

Региональная сеть банка насчитывает 182 отделения в 107 городах России, более 12000 банкоматов (включая банкоматы банков-партнеров). Банк обслуживает 3,5 миллиона физических лиц, а также 70 000 корпоративных клиентов и клиентов малого и среднего бизнеса, а в Пекине открыто представительство банка.[20]

Одним из основных активов и конкурентных преимущества Банка был и остается его коллектив. Кадровая политика ПАО «МДМ банк» направлена на создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале. Универсальность, надежность и стабильность работы постоянно привлекает в банк все новых и новых клиентов. Клиенты банка - это не только крупные предприятия и фирмы, но и организации малых форм бизнеса.

Банк горд своими клиентами и тем, что их число увеличивается год от года. Поэтому одной из приоритетных задач является улучшение качества обслуживания, предоставление клиентам большего объема услуг, дальнейшее развитие кредитования как физических, так и юридических лиц. Кредитование юридических лиц является одним из основных направлений деятельности банка.

В состав акционеров МДМ Банка входят крупнейшие международные финансовые организации - Международная финансовая корпорация (IFC) и Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР). МДМ Банк - современный универсальный кредитнофинансовый институт, предлагающий широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. Банк имеет одни из самых высоких кредитных рейтингов среди российских частных банков: Standard & Poor’s (B+), Fitch Ratings (BB) и Moody’s (Ba2).

Миссия: Стать самым уважаемым и успешным российским банком.

Концепция: Создание российского банка, ключевой компетенцией которого является способность формировать превосходный результат: для клиентов - выгода и максимальное удобство; для персонала - профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход; для акционеров и инвесторов - стабильно высокий уровень доходности.

Результативность: Достижение стратегических целей развития банка, основываясь на принципах партнерства, высоких стандартах качества и превосходном сервисе.

---

Инициативность: Активное генерирование предложений и идей в рамках общей стратегии развития банка и способность к их реализации.

Долгосрочное партнерство: Создание стабильной команды, способной реализовывать стратегию развития банка и обеспечивать долгосрочное сотрудничество с клиентами.

Персональная ответственность: Принятие менеджером банка личной ответственности за качество анализа степени надежности клиента и кредитные решения.

Миссия МДМ Банка объясняет основную, конечную цель деятельности банка, единство, складывающееся из совокупности целей каждого члена команды банка. Миссии отведена важная роль в качестве «общего знаменателя» для устремлений и ожиданий сотрудников. Каждый в МДМ Банке может сопоставить свои мечты и долгосрочные устремления с тем, к чему призывает миссия, и таким путем идентифицировать себя как члена команды единомышленников.

Основными целями политики в области оценки персонала являются:

1. Унификация и стандартизация подходов к оценке персонала Банка.

2.Определение уровня эффективности деятельности работников Банка в рамках реализации бизнес-задач структурных подразделений и стратегии Банка в целом.

3.Определение уровня соответствия поведенческих проявлений сотрудника корпоративной модели компетенций Банка.

4.Реализация управления по целям и по компетенциям.

5.Выявление пула талантов и формирование кадрового резерва

Принципы:

1.Соответствие оценки стратегическим целям и задачам Банка: сотрудники Банка оцениваются в соответствии с анализом выполнения целей за прошлый период и моделью компетенций, отражающими ценности и стратегические цели Банка.

2.Процесс: Сотрудник проводит самооценку по поставленным целям и по компетенциям. Руководитель и сотрудник согласовывают результаты самооценки. Сотрудник получает от руководителя обратную связь и рекомендации по развитию, дает обратную связь руководителю.

3.Системность: процедура оценки персонала проводится на систематической основе с возможностью сравнения результатов и определения областей развития сотрудника;

4.Прозрачность: наличие для всех сотрудников Банка в открытом доступе информации о сроках, критериях и порядке проведения оценки;

5.Объективность: четкие критерии оценки, использование нескольких субъектов оценки

6.Конфиденциальность: результаты оценки сотрудника являются строго конфиденциальными. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотрудник HR. Обмен результатами оценки между сотрудниками не допускается и расценивается, как нарушение трудового распорядка, с возможностью применения последствий, предусмотренных для таких нарушений в Трудовом Кодексе РФ.

---

Задачи:

1.Построение системы комплексной оценки персонала, отвечающей стратегическим и тактическим целям Банка:

- разработка и внедрение механизма оценки по целям;

- разработка и внедрение процесса оценки по компетенциям;

- разработка и внедрение процесса оценки руководителей 360°;

2.Выявление и систематизация потребностей работников Банка в обучении и развитии;

3.Мотивация персонала на повышение эффективности работы, развитие профессиональных, деловых и личностных качеств для успешного решения бизнес-задач подразделений и реализации стратегии Банка в целом.

4.Коммуникация ценностей и корпоративной модели компетенций Банка.

Сотрудник:

1.Выполняет цели и задачи в соответствии с должностной инструкцией и установленными целями;

2.Обеспечивает необходимый уровень проявления корпоративных компетенций при выполнении целей и задач;

3.Обсуждает с руководителем результаты самооценки;

4.Реализует обратную связь от руководителя в работе, личном и профессиональном развитии, и повышении эффективности;

5.Несет ответственность за своевременное предоставление информации по самооценке руководителю.

Ответственность: Невыполнение данного требования является прямым неисполнением должностных обязанностей сотрудника и поводом для получения сотрудником минимальной оценки эффективности за текущий период оценки, с возможным применением последствий, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ в отношении неисполнения трудовых обязанностей.

HR - обеспечивает качественный процесс оценки и развития персонала:

- определяет методы и критерии оценки;

- обеспечивает методологическую поддержку руководителей и сотрудников по процессу оценки персонала;

- систематизирует результаты оценки;

- формирует отчетность в области оценки персонала;

- обучает руководителей подразделений инструментам оценки персонала;

- сопровождает весь процесс оценки персонала;

- консультирует руководителей и сотрудников;

- совершенствует процесс оценки, учитывая факторы внутренней и внешней среды.

СИБ, подразделение ИТ - обеспечивают качественное и своевременное предоставление прав доступа сотрудника к информационным ресурсам Банка в соответствии с политикой в области информационной безопасности:

- доступ сотрудника в систему дистанционного обучения;

- доступ к модулю «Оценка персонала» системы дистанционного обучения;

- полное техническое сопровождение сотрудников в процессе проведения процедуры оценки.

---

Результаты: результаты оценки сотрудников закрепляются в печатной форме, подписываются сотрудником и руководителем и имеют официальный статус для принятия управленческих решений.

Процесс оценки сотрудников по модели компетенций: Оценка по модели компетенций представляет собой инструмент для определения соответствия сотрудника ценностям и стратегическими приоритетами банка. Оценка по модели компетенций обязательна для всех сотрудников банка и проводится не реже 1 раза в год.

Для вновь принятых сотрудников данная оценка проводится не ранее окончания испытательного срока и не позднее 6 месяцев с момента приема на работу.

Участниками оценки по модели компетенций являются: - оцениваемый сотрудник (самооценка); - непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника;

Процедура оценки по модели компетенций включает следующие этапы:

Подготовительный.

1. За 3 недели до начала оценки HR осуществляет централизованное оповещение сотрудников банка о сроках и этапах оценки.

2. До начала оценки сотрудники должны пройти обучение по технологии оценки по модели компетенций. Обучение является обязательным для всех сотрудников банка и осуществляется с использованием системы e-learning.

3. За 5 рабочих дней до начала оценки в автоматическом режиме происходит определение участников оценки, с направлением на личный электронный адрес каждого участника соответствующего уведомления.

4. В случае невозможности принять участие в оценке по уважительной причине участник оценки в день получения уведомления направляет в адрес ответственного сотрудника HR письмо об исключении его из списка участников оценки либо переносе сроков оценки.

Проведение оценки.

1. В день начала оценки на электронный адрес участника оценки автоматически направляется информационное сообщение со ссылкой на оценочную форму.

2. В течение 5 рабочих дней с момента получения формы оценки участники оценки (сотрудник и руководитель) заполняют форму и сохраняют ее в соответствии с инструкцией, указанной в форме оценки.

3. Не позднее 2-х недель с момента заполнения формы оценки назначается встреча с оцениваемым сотрудником для совместного проведения анализа соответствия компетенциям банка. Обсуждение результатов оценки по компетенциям проводится одновременно с обсуждением выполненных/невыполненных задач сотрудником за отчетный период в соответствии с процедурой оценки.

Анализ и интерпретация полученных данных.

---

1. Заполненные формы сохраняются в системе, при этом происходит автоматический подсчет результатов в соответствии с утвержденными критериями оценки.

2. Оценка сотрудника по компетенциям учитывается в общей оценке сотрудника.

Предоставление обратной связи по результатам оценки.

1. В течение 2-х недель после окончания оценки, руководитель предоставляет оцененному сотруднику обратную связь по итоговым результатам оценки, а также конкретные рекомендации по дальнейшему развитию.

2. По окончанию оценки ответственный сотрудник HR формирует сводный отчет о результатах проведенной оценки. Работники ПАО «МДМ Банк» обязаны придерживаться делового стиля в одежде, т.к. внешний вид персонала является одной из самых важных составляющих корпоративной культуры Банка. За нарушение требований применяются дисциплинарные взыскания в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Изображена динамика текучести кадров банка (Рисунок 2).

Исходя из этого можно сделать выводы о снижении текучести в исследуемом периоде. В банке стали меньше принимать и меньше увольнять сотрудников. По итогам 2018 г. на работу принято 189 чел., что на 65% меньше, чем по итогам 2017 г. (291 чел.). За 2019 г. на работу принято 121 чел., что на 64% меньше, чем в 2018 г. Также, несмотря на темпы роста по итогам 20148 г. - 118%, количество уволенных в исследуемом периоде снизилось с 39 до 32 человек. При этом общая численность персонала банка увеличилась в исследуемом периоде на 67,6%[20].

Рисунок 2 – Динамика текучести кадрового состава, чел.

Представлена динамика структуры персонала с точки зрения длительности банковского стажа (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика структуры длительности банковского

стажа, %

Второе и третье места составляют служащие, имеющие стаж от 3 до 10 и от 10 до 20 лет. Больше всего сотрудников, имеющих стаж работы от 3 до 10 лет составляет 19,1%, а сотрудников, имеющих стаж работы от 10 до 20 лет - 17,2% по состоянию на 01.01.2019 г. В результате произошло снижение удельного веса указанных групп на 1-2 процента.

Итак, анализ кадрового состава ПАО «МДМ банк» позволяет сделать выводы о том, что:

- наблюдается тенденция снижения текучести кадров;

- более половины сотрудников имеют банковских стаж до 3-х лет.

Таким образом, мы наблюдаем неоднородность структуры персонала ПАО «МДМ банк» по различным признакам – текучести, стажу работы. С учётом этих особенностей, а также с учетом стратегии развития Банка и специфики банковской деятельности, Банк разрабатывает кадровую политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его стимулирования.

---