Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (подробно).pdf

3.2. Недостатки мотивации и нематериального вознаграждения

     Когда я работала в гостинице Holiday Inn, мне как сотруднику была непонятна цель моей работы и то, какой же вклад в общее дело я вношу.

Такие понятия, как миссия, цели организации, которые по хорошему счету должны быть вывешены в рамке на стене в каждом отделе, неясны не только сотрудникам, но и менеджерам. Какова та идея, за которой идут люди, работающие в гостинице? Чего хочет добиться руководство, требуя что-то от сотрудников? На эти и другие вопросы мотивации в гостинице Holiday Inn никто не дает ответа.

     Понятие лидерства, как мне кажется, тесно связано с мотивацией персонала. Оно очень плохо развито в гостинице Holiday Inn, если не сказать, что вообще отсутствует. Если меня спросят, например, кто был лидером Великой социалистической революции, я не задумываясь, отвечу – Ленин. Но если я захочу разобраться, кто же является лидером в структуре Holiday Inn (см. приложение 1 и 2), мне будет очень нелегко это сделать. Является ли лидером генеральный менеджер, или, может быть, глава управляющей компании, или глава компании-учредителя, которого никто из сотрудников даже не видел? Скорее всего, я отвечу, что все они являются главами, управляющими или владельцами акций, может быть, менеджерами, но лидером в гостинице Holiday Inn из них не является никто.

     На мой взгляд, этот вопрос необходимо решить, потому что кто-то должен вдохновлять людей на работу, на то, чтобы не относиться к ней как к докучливой обязанности. В нашем отделе приема и размещения не было такого вдохновения, и люди не получали удовольствия от работы.

     Хотя я не была менеджером, а только телефонным оператором на нижней ступеньке иерархической лестницы, мне было интересно выяснять, что думают об организации работы другие сотрудники. Не просто сплетничать, а узнавать конкретно, что им не нравится и почему, что, по их мнению, надо бы изменить и почему это до сих пор не было сделано. То, что мне удавалось узнать, во многом соответствовало моим собственным представлениям по этому поводу.

3.3. Негативный психологический климат

    Самыми часто повторяющимися фразами в отделе приема и размещения были: «Ох, как же надоело все», «Как жить-то тяжко», «Вечно этим гостям чего-то надо» и т.п. Я не думаю, что подобные настрои, поддерживаемые всем отделом, способствуют улучшению психологического климата и получению удовольствия от выполняемой работы. Кроме того, я даже думаю, что такие настрои не способствуют успеху и благополучию организации в целом: за два месяца моей работы в здании гостиницы произошло два наводнения, три пожара и один обвал потолка, не считая мелких неприятностей. К счастью, никто не пострадал, поэтому надо отдать должное, что это был не самый плохой вариант.

     Кроме того, в отделе присутствовало излишнее напряжение и нервозность: сотрудники делали настоящую проблему из каждой нестандартной ситуации, а начальник отдела вел себя, как рядовой сотрудник-исполнитель.

     Одной из причин такого негативного психологического климата, я думаю, является также отсутствие лидерства. Причем суперлидерства, когда лидер не просто руководит подчиненными, а помогает им самим стать лидерами.

     Если начальник отдела не будет поощрять негативный психологический настрой сотрудников, то постепенно такие разговоры сведутся до минимума, а затем исчезнут.

     Сначала хочется сказать о менеджменте. Если менеджеры различного уровня не имеют экономического образования, это должно быть восполнено обучающими программами в организации. Если они не имеют необходимых для работы навыков, то организация должна проводить целевые тренинги для таких сотрудников.

     В гостинице Holiday Inn есть менеджеры, которые не имеют экономического образования и необходимых для работы навыков. При этом данному факту руководство как-то не придает значения. Видимо, считается, что это не влияет на эффективное развитие организации.

     Вот, например, начальник отдела приема и размещения имеет высшее образование по специальности «Химик-технолог». К сожалению, при ближайшем рассмотрении этих знаний оказывается недостаточно для последовательно продуманной организации работы отдела; как ни странно, недостаточно и 10-летнего стажа в гостиничном бизнесе. Но если хорошо продумать и организовать обучение персонала, в том числе управленческого, можно постепенно решить проблему хорошего менеджмента в отделах.

     Никаких возможностей для дальнейшего обучения и повышения квалификации в гостинице Holiday Inn для работников не предоставляется.

     Возможность импровизировать, реализовывать свой потенциал была минимальной, поскольку вся работа достаточно строго подчинена несколько костной системе.

     Единственным подобием обучения были тренинги персонала, на которых многие сотрудники, в том числе и я, узнали кое-что о брэнде Holiday Inn и о самой гостинице, получили информацию о предоставляемых нашей гостиницей услугах. Это были общие тренинги для сотрудников всех подразделений: вместе сидели и маркетологи, и повара, и дворники. На мой взгляд, общие встречи нужны, чтобы лучше узнать персонал гостиницы, познакомиться, так сказать. Но если это действительно профессиональный тренинг, то маркетологу и дворнику надо рассказывать о совершенно разных вещах, это первое.  А второе – очень важно, кто ведет этот тренинг. В гостинице Holiday Inn  все тренинги проводит молодая девушка-теоретик с психологическим образованием. Какой результат будет после таких тренингов и почему успешные топ-менеджеры не делятся своим опытом и не общаются с персоналом – это, несомненно, важные вопросы. При этом я уже не говорю о том, что любой крупной организации следует проводить обучение персонала под себя.

     Начальники отделов гостиницы Holiday Inn относятся к тренингу как к помехе в работе (сотрудников надо отпускать в рабочее время), но это объясняется тем, что в нашей стране только начинают «пробовать» технологии, которые в развитых капиталистических странах успешно применяются в течение определенного времени. Поэтому, если сотрудник видит для себя необходимость тренинга (чаще всего он просто желает устроить себе лишний перерыв в работе), то идет к начальнику отдела и добивается, чтобы его отпустили на тренинг. Таким образом, ни начальник, ни сотрудник не понимают значения обучения персонала. С кем в таком случае, в первую очередь, надо проводить разъяснительную беседу – с начальником или с сотрудником – это тоже вопрос.

Заключение

     В данной курсовой работе был рассмотрен менеджмент человеческих ресурсов в организации. В первой части внимание уделено теоретическому аспекту данного вопроса, а во второй части – менеджменту человеческих ресурсов на примере организации (гостиницы Holiday Inn Moscow Lesnaya).

    Таким образом, подводя итог сказанного о выбранной организации, можно сказать, что гостиница функционирует нормально, приносит прибыль, а значит, работа в принципе организована. Есть и определенные достоинства, которые также указаны в данной курсовой работе. Поскольку сама гостиница Holiday Inn достаточно новая, то не все идет гладко и многое еще будет совершенствоваться в процессе дальнейшего существования.

     А пока можно выделить основные направления совершенствования менеджмента человеческих ресурсов:

• Создание эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов в гостинице Holiday Inn.
• Определение миссии, целей, задач функционирования гостиницы для того, чтобы определить место каждого служащего и его возможный вклад в общее дело.
• Построение эффективной работы отделов.
• Обеспечение обучения персонала в соответствии с интересами гостиницы и проведение профессиональных тренингов.
• Решение вопроса лидерства и вдохновения как на уровне руководства, так и на уровне подразделений.
• Создание позитивной психологической атмосферы.

     В заключение хотелось бы еще сказать о менеджменте человеческих ресурсов не только во всем мире, но и в России.

     Во всем мире на протяжении некоторого времени компании уделяют большое внимание персоналу как важному ресурсу, активу и фактору развития всей организации. Актуальнее становится инвестирование в человеческий капитал. Для этого организациями разрабатывается кадровая политика, вводится система кадровой работы, мотивации, большое значение придается не только интеллектуальным факторам, но и психологическим, эмоциональным.

     В России, по мере возрастающей интеграции в мировой рынок, наблюдается развитие похожих тенденций. Особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Некоторые крупные организации всерьез задумываются об обучении персонала и постепенно вводят обучающие программы в рабочий процесс. Пусть это еще не так профессионально и эффективно, как в развитых капиталистических странах, но уже сам факт появления у нас подобных тенденций не может не радовать.

     Еще малое количество фирм соглашается с необходимостью мотивации персонала вследствие незнания действия этого механизма, но уже практикующие мотивацию компании отмечают ее реальную пользу. Известны в российских филиалах зарубежных компаний случаи назначения сотрудников кадровых служб на должность специалиста, занимающегося мотивацией персонала.

     Пока в России также мало изучено значение лидерства как важного движущего фактора в менеджменте. В организациях чаще встречаются неформальные лидеры, которые больше действуют по интуиции, чем опираются на знания в этой области. Здесь же такая проблема, как отсутствие идеи, за которой пойдут люди, можно сказать, идеологии, которую формирует именно лидер. Формирование идеологии важно не только на политической арене, но и в мире бизнеса. Правильно поданная людям и принятая ими идея несет в себе мощный созидательный потенциал для предприятия. Такая идея – результат определения миссии и цели организации. Поэтому это проблема не только менеджмента макроэкономики, но и микроэкономики.

     Ну, и конечно, сам менеджмент пришел к нам совсем недавно, и для многих людей он является достаточно расплывчатым понятием. Если менеджмент – это не руководство, и руководитель – не менеджер, то что же тогда это такое? И, уж тем более, что такое менеджмент человеческих ресурсов? Я надеюсь, что на эти и другие вопросы ответила данная курсовая работа.

     Подводя итог, мне бы хотелось выразить надежду на то, что в нашей стране менеджмент вообще и человеческих ресурсов в частности получит достойное развитие и принесет много пользы как микро-, так и макроэкономике России.

Список литературы:

1. Менеджмент: Программа. Максимцов М.М., Игнатьева А.В, Бизюкова И.В. – ВЗФЭИ. М.: Экономическое образование, 1999.
2. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
3. Лекции преподавателя А.В. Игнатьевой.
4. Современный экономический словарь. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
6. Психология лидерства: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, 2004.
7. Мэри Кэй Эш. Об умении работать с людьми. – М., 1998.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2003.
9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.:ИНФРА-М, 2000.
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник – М.:ИНФРА-М, 2000.
11. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии – М.:АСТ, 2000.
12. Шлендер П.Э. и др. Управление персоналом: учеб. пособие – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
13. Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учеб. пособие – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
14. Блинов А.О. Тренинг персонала: учеб. пособие – М.: КНОРУС, 2005.
15. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2005.
16. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 3, 2005.
17. Вводный тренинг «Добро пожаловать в Holiday Inn!» – Нoliday Inn Hotels & Resorts® .
18. Тренинг «Can-Do» – ©Holiday Inns of Belgium N.V., 2001
19. www.holiday-inn.com
20. www.lib.ru