Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Например, можно разработать для сотрудников три типа дополнительных социальных пакетов.

Первый пакет может включать в себя:

- добровольное медицинское страхование работник, проработавший в организации более 3 лет, получает полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму;

- полная или частичная компенсация проезда к месту работы;

- введение выходных, которые утверждаются руководством, их разрешается использовать в любой день один раз в месяц, когда работник болеет или плохо себя чувствует и не может ходить на работу.

Во второй пакет вы можете включить:

- оплата посещения фитнес-клуба;

- оплата питания.

Третий пакет может включать в себя:

- оплата обучения, дополнительное образование работников, проработавших в организации два года, как полная оплата обучения за счет работодателя, так и частичная в установленном размере;

- оплата за больничное время организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год из-за болезни, не предоставляя больничного листа работодателю с сохранением зарплаты.

Стоимость пакетов не должна сильно отличаться друг от друга, и каждый сотрудник организации должен иметь возможность выбрать один из трех подходящих ему социальных пакетов.

Эти мотивационные мероприятия будут эффективными, потому что социальные гарантии часто имеют фундаментальное значение при выборе работы. Дополнительный социальный пакет обеспечит конкурентоспособность организации на рынке труда и даст возможность удержать ценных сотрудников от перехода в другую организацию, стимулируя их к долгосрочному сотрудничеству.

Также можно предложить ООО «Холлифуд» предоставлять кредиты на строительство жилья для особо ценных сотрудников, проработавших в организации более трех лет, по процентным ставкам, значительно ниже, чем те, что предлагаются банками, при условии, что они будут продолжать работать здесь на весь срок кредита. Поскольку более 60% сотрудников организации моложе 40 лет, эта мера будет эффективно способствовать сохранению ценных кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура это набор характеристик, которые определяют бизнес. Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и обрабатывают внешние бизнес-операции. Часто корпоративная культура не имеет четкого определения и со временем органически развивается из совокупных черт людей, которых нанимает организация. Культура организации отражается в ее дресскоде, рабочих часах, оформлении офиса, вознаграждениях работникам, текучести кадров, решениях о найме, обращении с клиентами, удовлетворенности клиентов и во всех других аспектах деятельности.

К функциям корпоративной культуры относятся: создание общего языка, создание границ и критериев «свой-чужой», мотивация по ценностям конкретного человека и обеспечение приверженности, распределение полномочий и статусов, определение внутрикорпоративных стандартов поведения и построения отношений, подходов к выполнению работ.

В настоящее время принято выделять множество разнообразных способов, позволяющих классифицировать корпоративную культуру. Наиболее логичным подходом можно назвать разделение существующие культуры, исходя из их влияния на положительные, нейтральные, либо отрицательные

Система управления корпоративной культуры формируется из целого ряда определенных элементов. К таковым относится анализ сложившейся в организации культуры, формирование ключевых целей его дальнейшего развития, регулярное улучшение конкретных механизмов и процедур, связанных с управлением корпоративной культурой, увеличение уровня профессионализма руководителей в социально-психологическом аспекте, формирование документа, который бы объединял все нормы этического толка, принятые в организации, разработка и дальнейшее внедрение на практике механизмов, позволяющих добиться адаптации, как новых сотрудников к организации в целом, так и старых к происходящим изменениям.

Объектом исследования в работе является ООО «Холлифуд» торговая сеть продуктовых магазинов, которая в настоящее время по масштабам своей деятельности относится к крупным торговым организациям. По товарной специализации организацию можно отнести к комбинированной, которая объединяет несколько групп товаров, связанных с общественным спросом и удовлетворяющих определенный диапазон потребностей (торговля продуктами питания).

В связи с недостаточностью информации о деятельности и развитии корпоративной культуры во всей сети, в рамках данной работы исследование проводилось на примере одного из филиалов ООО «Холлифуд» гипермаркета «Низкоцен», расположенного в городе Славгород Алтайского края.

Списочная численность работающих в магазине «Низкоцен» ООО «Холлифуд» по состоянию на 01.01.2020 года составила 56 человек. Организационная структура управления линейно-функциональная.

Анализ корпоративной культуры организации показал, что с точки зрения особенностей взаимоотношений она ориентируется на достижение необходимого результата, при этом активно используется командная работа различных сотрудников, чей профессионализм находится на значительном уровне. Если анализировать культуру, исходя из степени общности, то ее однозначно можно отнести к доминирующей. С точки зрения воздействия на эффективность осуществляемой в организации деятельности культура является однозначно положительной.

Также можно отметить следующие негативные моменты в формировании корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен»:

- управление корпоративной культурой не носит регулярный характер, оно формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по выполнению служебных обязанностей;

- фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и события) слабо выражены.

Анализ показал, что существующая корпоративная культура гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» недостаточно эффективна. В связи с этим предложены рекомендации по формированию актуализированной корпоративной культуры. Управление формированием и развитием корпоративной культуры осуществлять с помощью средств:

- регулярное развитие «Проекта по развитию корпоративной культуры»;

- разработка и внедрение на практике продуманной нормативной основной корпоративной культуры компании. Как правило, это осуществляется в виде разнообразных кодексов, каждый из которых охватывает определенную сферу деятельности;

- формирование единообразного и унифицированного стиля, состоящего из множества аспектов, начиная от дресскода, заканчивая единым подходом к управлению в рамках всей компании;

- разработка и внедрение эффективного стандарта, который позволит информировать сотрудников организации и предоставлять им всю необходимую информацию;

- улучшение процесс адаптации новых сотрудников;

- совершенствование системы мотивации персонала на основе:

1. разработки системы премирования работников организации, которая позволяет повысить уровень оплаты труда при сохранении позиции работника в системе грейдов; регулярной переаттестации работников;

2. разработки неденежной системы стимулирования, которая в настоящее время практически отсутствует.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ахвледиани З. Дж. Единая типология деловой культуры как инструмент совершенствования управления фирмой // Российское предпринимательство. - 2018. - Т. 17. - № 14. - С. 1605-1617.
2. Бочкарев А.В. Механизм формирования организационной культуры: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 312 с.
3. Долгая А. А. Сила организационной культуры как фактор формирования модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 5. - С. 38.
4. Дьякова Д. Организационная культура: опыт формирования. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
5. Зябриков В. В. Единая типология деловой культуры и процесс формирования культуры фирмы // Креативная экономика. - 2016. - Т. 10. - № 8. - С. 883-904.
6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2018. – 320 с.
7. Кузнецов И.А. Организационная культура: учеб. - М.: Книжный дом, 2018. – 459 с.
8. Логан Д. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры / пер. с англ. С. Кировой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 300 с.
9. Магура М.И. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 350 с.
10. Машницкая Г. В. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целой компании // Менеджмент сегодня. - 2018. - № 1. - С. 48-52.
11. Морозов В. А. Культура организаций источник их совместимости и взаимодействия // Креативная экономика. - 2018. - Т. 10. - № 7. - С. 849-868.
12. Морозова Л. Б. Проектирование корпоративной культуры // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 3. - С. 162-169.
13. Пономарева М.А. Управление человеческими ресурсами: пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 113 с.
14. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учеб.– М.: Логос, 2018. – 256 с.
15. Тележников В.И. Менеджмент: учебник. – Мн.: БГЭУ, 2016. - 507 с.
16. Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2018. - № 1. - С. 294297.
17. Хачатурян А. Организация управления человеческим капиталом компании // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 5. - С. 106-116.
18. Шапиро С. А. Проблемы управления организационным поведением в компании // Управление развитием персонала. - 2018. - № 3 (51). - С. 216-225