Файл: Карьера государственного служащего: технологии планирования и управления.pdf

Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Четвертый этап должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Кроме того Министр и его заместители назначаются не по той же схеме, что и сотрудники более низкого ранга. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации, чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре, ориентироваться в финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях. Учитывая это, ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты.

Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры сегодня специально финансируют данные мероприятия. В рамках МИД так же действуют программы по повышению квалификации кадров.

Повышению квалификации каждого работника управления способствует предоставление ему возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним или более высокого (низкого) уровня в различных подразделениях управления.

Такой подход к профессиональному воспитанию работников даст свои позитивные результаты. Результатом станет быстрое продвижение по служебной лестнице.

Эффективная расстановка кадров подразумевает постоянное отслеживание степени соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного управления оценке итогам которой принимается решение о дальнейшем положении служащего в организации.

Аттестация – это плановый процесс проверки квалификации служащего в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности. Ее обязательный характер создает для государственного и муниципального служащего хорошую возможность вне зависимости от субъективного мнения кого бы то ни было подтвердить свои профессиональные качества, продемонстрировать руководству организации деловой потенциал, и тем самым обеспечить себе возможность для дальнейшего служебного роста, перевода на другой, более интересный, участок работы и т.д.

В настоящее время аттестация проходит раз в три года и как показывает практика такой интервал наиболее оправдан. Но возможно следует расширить перечень причин, предусматривающих проведение внеочередных аттестаций. Это позволит если не избавится, то существенно снизить влияние протекционизма.

Существует так же потребность в поиске новых форм проведения аттестации в органах государственной власти. Одной из таких прогрессивных технологий некоторые ученые считают метод центра оценки, практикуемый в ряде зарубежных стран. Сущность данного метода заключается в том, что аттестация кадров государственного управления осуществляется на основе специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности.

Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки. Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.

Результаты оценки обсуждаются экспертами после выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.

Такой метод аттестации кадров органов государственной власти позволяет обеспечить:

• объективность оценки аттестуемых;

• использование достаточно адекватных критериев оценки;

• выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей;

• получение аттестуемыми более полного представления о своих профессиональных, деловых и личностных качествах и направлениях их дальнейшего развития.

К основным недостаткам этого метода аттестации следует отнести его достаточно высокую трудоемкость и продолжительность по времени.

3.2 Оценка эффективности от реализации этих предложения

Эффективность предлагаемых решений по повышению эффективности управлению карьерой госслужащего, в частности служащего МИД, определяется в конечном счете только по истечению некоторого времени.

Условием эффективности таких решений становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

Если оценивать идею введения управления по теории Оствальда, становится очевидным факт повышения эффективности работы сотрудника. Индивидуальный подход позволит наиболее полно раскрыть потенциал каждого служащего.

К недостаткам можно отнести неизбежное увеличение персонала, занятого в кадровой службе. Что повлечет некоторое увеличение затрат и загромождение соответствующей структуры МИД.

Усовершенствованная кадровая политика МИДа позволит целенаправленно готовить и отбирать заведомо более квалифицированные кадры. Позволит расширить поле взаимодействия с профильными Вузами. Заставит более внимательно отнестись к молодым специалистам и возможно позволит кому то из них быстрее занять высокую должность. Это положительно скажется на работе всего ведомства. Но при этом может возникнуть проблема перенасыщения кадрами, что может привести к «засиживанию» квалифицированного работника на определенной ступени карьерной лестницы.

Изменение системы аттестации может существенно оптимизировать процесс проверки работников на проф. пригодность.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Введение внеочередных аттестаций и изменение самой формы ее проведения основано на требованиях, продиктованных особенностями новой предлагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Предлагаемые методы позволят:

1. улучшить процесс отбора кадров
2. улучшить использования кадров.
3. улучшение структуры аппарата управления организацией.
4. повысить уровень квалификации сотрудников

Заключение

По своей основополагающей сути государственная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти не дает результата без наведения порядка в государственной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса государственного управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе государственного управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность государственных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение государственной и только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

К сожалению, нередко данным элементам кадровой работы в органах государственной власти уделяется второстепенное внимание.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Конечно, имеется здесь и почва для дальнейшего совершенствования кадровой деятельности. В частности, представляется целесообразным более активное использование конкурсной системы отбора кадров на вакантные государственные должности, имеет смысл подумать о возможностях переподготовки государственных служащих за счет средств бюджета, расширить действующую программу курсов повышения квалификации государственных служащих.

Данные направления работы являются наиболее перспективными не только в отношении Министерства Иностранных Дел, но и других органов власти.

Список литературы

1. Иванов В.П. Реформирование государственной службы: вопросы и перспективы. // Журнал «Российское право», 2005,.№ 5. с. 3.
2. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003
3. Гличев А.В. Современные методы управления персоналом // Управление компанией, № 7, 2006
4. Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК, № 1, 2005
5. Правовое обеспечение статуса государственных и муниципальных служащих Козбаненко В.А. кандидат исторических наук, доцент. // Государство и право, №1, 2003г.
6. Государственная служба: организация, кадры, управление. - М.: Издательство РАГС, 2002. - 234 с.
7. Государственный служащий как человек и профессионал. Информационный бюллетень Центра социологического обеспечения подготовки государственных служащих. - М., 2002. - №2.
8. Лукьяненко В.И. Пpинципы госудаpственой кадpовой политики, механизмы и технологии ее реализации. - М.: РАГС, 2005. - 31 с.
9. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ « О государственной гражданской службе Российской Федерации»
10. Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 « О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»
11. Указ Президента Российской Федерации от 30 мая 2005 г. № 609 «Об утверждении положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела»
12. Щербаков Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. М.: Феникс, 2007. Конституция Российской Федерации 1993. //Консультант плюс.
13. Ноздрачев А.Ф. Преобразования в системе государственной службы в контексте административной реформы // «Законодательство и экономика», № 1, 2, январь, февраль, 2006.
14. Киселёв С. Г., Государственная гражданская служба: учебное пособие. - М.: Проспект – 2006.
15. Кнорринг В.И. Основы государственного и муниципального управления, М.: Экзамен, 2004.
16. Акимов Л., Юферова Е. Профессиональное развитие персонала // Журнал «Кадровик» № 2, 2003.
17. Волгин Н.А. Оплата труда. Производство, социальная сфера, государственная служба. Экзамен 2003.