Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Также выделяют следующие виды корпоративных культур:

• Конструктивные культуры.
• Пассивно-защитные культуры.
• Агрессивно-защитные культуры.

Формирование корпоративной культуры в организации в настоящее время является важным атрибутом и залогом успешного продвижения компании на рынке. Устраиваясь на работу в крупную компанию, нужно быть готовым к тому, что изучение корпоративной культуры является обязательной частью для сотрудников.

Такое словосочетание, как корпоративная культура (КК) приходится слышать часто, однако, многие всерьез не задумываются о том, какое значение она имеет и каково ее предназначение. В то же время в США для выпускников MBA при устройстве на работу является приоритетным именно то, какой тип корпоративной культуры существует у работодателя. Эти данные собирал журнал «Карьера», и выяснилось, что количество таких соискателей достигает 63%, в то время, как только 38% волнуют вопросы карьерного роста и будущих перспектив.

По определению Д. Джаффи формирование корпоративной культуры в организации происходит на основе общих убеждений и ценностей, которые помогают направлять и поддерживать поведение организации. С. Роббинс сравнивает КК с «социальным клеем», который способствует сохранять неделимость компании, благодаря установленным стандартам поведения и мышления [10, с.47].

Таким образом, принятые в организации общие правила способствуют укреплению духа, мотивируют коллектив на успех, повышают конкурентоспособность организации. Поэтому формирование корпоративной культуры – важный процесс, который является залогом успеха и процветания. Как и любая культура, она имеет свои специфические отличия и характеристики.

Создается корпоративная культура под влиянием направленных (целенаправленные действия рядовых работников и руководства) и стихийных факторов (внешняя среда). Как правило, на практике достаточно редко руководители сталкиваются с возможностью формирования новой корпоративной культуры. Тем не менее, это возможно при условии, если предприятие только начинает свое функционирование.

Существует масса моделей создания корпоративной культуры, некоторые из них очень удачно применяются, в бизнесе, приведем самые основные [5, с.32]:

• Сформулировать и изменить заново всю интеллектуальную концепцию предприятия.
• Продемонстрировать персоналу приверженность руководящего состава к организационной культуре.
• Создать благоприятную атмосферу и условия для укрепления и развития корпоративной культуры.
• При отборе новых сотрудников следует учитывать все особенности корпоративной культуры.
• Поощрять инновационные и конструктивные предложения.

Формирование корпоративной культуры в организации происходит под влиянием таких факторов, как осознание степени риска и реагирование на полученный результат. Проблемы в сфере продаж – частое явление. Т. Дил и А. Кеннеди поведали миру о четырех типах корпоративных культур. Следует помнить о том, что отдельная корпоративная культура содержит признаки других, так как типы культур в чистом виде согласно классификации практически не существуют. В зависимости от того, какой тип КК преобладает в организации, в сфере продаж возникают определенные риски и проблемы.

1 тип – культура процесса.

В настоящее время культура процесса характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Это связано с тем, что сотрудники организации больше концентрируются не на результатах работы, а на процессе ее выполнения. Такое смещение приоритетов приводит к тому, что над процессом выполнения работы теряется контроль. Изначально неправильная установка приводит к тому, что сотрудники инстинктивно избегают мыслей о достижении результата, так как это слово ассоциируется с негативом: излишняя ответственность, неизвестность, реакция начальства, беспокойство и волнение.

Методы формирования корпоративной культуры строятся в первую очередь на правильных ориентирах. В случае смещения акцентов и дискомфорта, интуитивно каждый работник стремиться избежать ответственности, заботиться о личной безопасности и избегать всевозможных рисков.

Такой тип культуры поддерживается в бюрократической системе, которая характеризуется строгими регламентами действий работников, исполнением предписанных процедур, излишней перестраховки, обилием бумажной волокиты как способа реагирования на низкий уровень обратной связи.

В таком случае возникает большое количество серьезных проблем.

• Процесс формирования корпоративной культуры должен происходить с учетом сферы деятельности компании и ее ориентиров. Работа специалиста по продажам основывается на умении быстро реагировать самостоятельно, динамичности действий и скорости принятия решений. Тип корпоративной культуры, в котором существует ориентир на процесс выполнения, а не на результат, изначально несовместим с самой сутью процесса работы продавца. Сфера продаж требует от работника инициативности, решительности и умения брать на себя ответственность. В такой ситуации страдают продавцы от регулярного затягивания ответов и решений, и давления со стороны клиентов. Остальные сотрудники страдают от монотонности и нецелесообразности выполнения определенных действий, а также страха ответственности за эти действия.
• Процесс формирования корпоративной культуры в настоящих условиях изначально подвергается сильному воздействию негативных факторов. На продуктивность деятельности компании влияет то, как организован рабочий процесс. Зачастую в организациях уделяют большое количество времени всякого рода заседаниям и совещаниям с привлечением большого количества отделов. Корень проблемы скрывается в нежелании принимать ответственность. Чем большее количество сотрудников будет вовлечено в процесс, тем выше вероятность найти «виноватых» и избежать выполнения своих прямых обязанностей. Продавец должен работать максимально продуктивно и результативно. Потеря времени на заседаниях и совещаниях только оттягивает движение к результатам. Самое страшное – превратиться из продавца в офисного функционера [14, с.43].
• Излишнее увлечение процессом также не способствует стремительному достижению поставленных целей. Первый симптом, который должен насторожить лидеров компании – это появление постоянных отговорок («не дозвонился», «не дождался», «не ответил»). Подобные высказывания сотрудников отдела продаж свидетельствуют о том, что работники компании потеряли ориентиры и не нацелены на конечный результат. Зацикливание на самом процессе работы напоминает опасную фразу – «мы ведем переговоры», которые можно вести бесконечно, позабыв об истинной цели и задачах, стоящих перед коллективом. Технология формирования корпоративной культуры подразумевает расстановки четких ориентиров и программирования сотрудников на достижение результатов, так как диагностировать смещение приоритетов сложно, а исправить ситуацию еще сложнее.
• В организациях, где карьерный рост строго ограничен условиями, инструкцией, жесткими рамками, как правило, останавливается личностное развитие, сотрудник просто сосредотачивается на выполнении своих обязанностей в «режиме ожидания». Это негативный фактор, который не позволяет работнику развиваться, раскрывать свои сильные стороны и личностные качества. Нет ничего хуже, чем загубить творческие порывы сотрудника, поставить его перед фактом того, что развитие возможно при условии выслуги лет, сдачи тестов и так далее. Если на начальном этапе работы продавец осознает отсутствие перспектив, то он ищет другие компании и организации, где свои способности можно проявить в полной силе.
• На предприятиях, где регламентировано все, вплоть до модели телефона, высоты спинки офисного кресла, весьма трудно удерживаться харизматичным, творческим, свободолюбивым личностям. Придирчивость к мелочам со стороны руководства лишь только отвлекает таких сотрудников от движения к конечной цели. Так как любой атрибут власти будет особенно почитаться и цениться сотрудниками, привыкшим к такому укладу, то любое несоответствие привычному распорядку может расцениваться как оскорбление и дискриминация. Корпоративная культура таких компаний, в которых существует бюрократизм, излишние акценты на мелочах, приводит к изменению мышления сотрудников и зацикливанию на деталях. Известны случаи, когда из-за аварии, которая произошла с машиной подчиненного, руководитель предоставлял временно другой автомобиль более высокого класса. Это приводило к тому, что остальные сотрудники, намеренные разобраться в «несправедливости», пытались узнать у руководителя, за какие заслуги их коллега получил такой бонус, как автомобиль представительского класса, и причины продвижения их коллеги по карьерной лестнице [18, с.12].

2 тип – культура цели.

Компании FMCG (fast moving consumer goods) – производители товаров народного потребления, маркетинговые компании, организации в спортивной, рекламной сфере, в шоу-бизнесе, индустрии развлечений и консалтинге имеют тип КК определяемый, как культура цели. Главное отличие – это имиджевость, «звездность», «крутость», «сила» компании.

Особенности формирования корпоративной культуры такого типа – высокий уровень риска и ставки. КК отличается высокой обратной связью и быстрой реакцией. Она диаметрально противоположна культуре процесса. Культура цели напоминает несгибаемого героя-победителя. Этот персонаж лучше всего характеризует философию внутри компании. Изначальная установка – «мы победители». Среди ряда компаний организация с такой корпоративной культурой способствует реальному достижению результатов, высоким показателям и волевому движению к цели, особенно если она краткосрочна. Внутри организации, как правило, преобладает агрессивная атмосфера с внутренней конкурентностью. В таких компаниях постоянная текучка кадров из-за внутренней борьбы, которая порождает определенные проблемы и открывает негативные стороны.

Этапы формирования корпоративной культуры должны соответствовать этапам трудового процесса, каждому из которых нужно уделить должное внимание. Человеческий фактор играет основную роль, так как продуктивность работы компании напрямую зависит от той обстановки, которая царит внутри коллектива и в отношениях с руководством.

3 тип – культура действия.

Такая корпоративная культура в организации наиболее комфортна для работников. Чаще всего она существует на современных предприятиях и в иностранных компаниях, которые занимаются розничной и оптовой продажей, недвижимостью, сетевым маркетингом. В таких организациях текущие сделки не решают судьбу компании и являются стабильной работой, которую надо выполнять качественно.

Именно общая сплоченность и заинтересованность коллектива в достижении результата мотивирует на то, чтобы трудиться усердно и плодотворно.

Однако и в таких организациях существует своя специфика.

• Поддержание корпоративной культуры в такой компании строится на дружественных отношениях внутри коллектива в интересах результативности компании. «Командный дух» стоит на первом месте. Это может вызвать определенные противоречия, когда амбиции необходимо приглушить, для того чтобы сохранить дружеские отношения. Давая шанс менеджерам среднего звена, профессионалы вынуждены приносить жертву ради бизнеса и сохранения дружественной политики. Когда в компании приоритетными являются действия, направленные не на увеличение объемов продаж, а на то чтобы не обидеть своими действиями коллег, такая политика может привести компанию в тупик.
• Если человек по своей сути лидер, обладает цепкостью, хваткостью и профессиональным чутьем, ему компания с культурой действия окажется не по нраву. Такие люди желают реализовываться и достигать высоких результатов и побед. Приносить свои труды в общую копилку можно долго, но рано или поздно наступает потребность в самореализации. В этом случае руководство должно внимательно и осторожно относиться к инициативным сотрудникам, давая им возможность раскрыться и реализоваться.
• В компании тоже существуют свои «звездные» герои, которые задают планку и показывают пример другим сотрудникам в том, как нужно работать и каких результатов добиваться. Подобная мотивация для коллег может показаться неприятной, особенно если победа лидера завоевана ценой нечистой игры, дискриминации и конфликтов внутри отдела. В таких компаниях все достаточно сложно: здесь существует и переоценка успехов, выделение одних в качестве примера для других, раскрытие избранных сотрудников и медленное развитие их коллег [16, с.11].
• Как правило, в организациях работа отличается постоянством и большими объемами. Задачи есть всегда, некоторые действия поставлены на поток, у организации широкая клиентская база – все вроде бы прекрасно, но в подобных условиях сотрудники начинают пренебрегать некоторыми предписаниями. В частности, руководству всерьез нужно задуматься, если сотрудники стали допускать вольности – не оформлять документы, закрывать глаза на задержки, основываясь на том, что «мы с ними работаем давно». Такие действия рано или поздно могут привести компанию к серьезным убыткам и ориентир на долгосрочную перспективу будет проигнорирован.
• Краткосрочные сделки в больших количествах также отличаются своей спешностью. Плохое изучение рынка, недостаточная осведомленность о компании-партнере – все это может привести к сильным последствиям в случае заключения невыгодного для организации контракта.
• Поддержание корпоративной культуры строится на стабильности. Если происходят ситуации форс-мажор, такие как сезонное падение продаж или кризис. Сотрудники компаний, в которых существуют ориентиры на действия и общий командный результат, не выдерживают перемен и не готовы расстаться с комфортным прежним режимом работы. В компании у работников опускаются руки, начинается паника. В этом недостаток организаций, в которых сотрудники настроены на выполнение только текущего процесса, а не на результат.

4 тип – культура «крупных ставок».

Такой тип культуры характерен для организаций, которые занимаются газовой, сырьевой промышленностью, металлургией. Такие предприятия чаще всего государственные, но это не означает, что в них процветает бюрократия и устаревшие методы управления.

Специфика подобных компаний заключается в том, что сотрудники работают над многолетними проектами. В этом случае весь процесс разработок и создания отличается определенным риском, и сделать выводы об успехе проектов можно только после их завершения.

Цель формирования корпоративной культуры «крупных ставок» – создание благоприятной мотивирующей обстановки для сотрудников. Поскольку работники должны обладать выдержкой, быть преданными своему делу, применять свои знания и навыки максимально продуктивно, не ориентируясь на мгновенное достижение положительного результата. Сотрудники подобных организаций испытывают гордость за свою компанию и дело жизни. Очень важно в этом случае сохранить благоприятную атмосферу, исключающую паники и волнений.

Лучшим примером является посещение президентом США Д. Кеннеди базы НАСА. После того как он пообщался с ведущими специалистами, инженерами, астронавтами, он спросил уборщика о том, чем он занимается там. На что получил ответ, что тот работает и старается сделать все, что в его силах, для того, чтобы человек полетел на Луну.

Внутренняя коммуникация очень важна для таких предприятий. Однако, несмотря на иерархию, высокий уровень специалистов, осознание продуктивности деятельности во благо государству и науки, может возникнуть немало проблем внутри коллектива.

Таким образом, формирование корпоративной культуры на предприятиях довольно долгий процесс, однако ее наличие предполагает массу дополнительных преимуществ для всей компании.

ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ.

Корпоративная культура – неотъемлемый элемент менеджмента, и для её грамотного формирования нужен системный подход. Корпоративная культура должна стать не просто совокупностью мероприятий, не имеющих общей цели, а мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на общие цели. Корпоративная культура – это основополагающие принципы и правила, которые работают на объединение коллектива, рост эффективности труда каждого работника и развитие бренда и имиджа. Формирование корпоративной культуры - длительный, сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы: определение миссии организации; определение основных ценностей; формулирование правил и норм поведения сотрудников на основе данных ценностей; формирование традиций и разработка символики. Корпоративная культура создается и реализуется согласно законам проявления культуры общества.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное Акционерное Общество «Сбербанк» – российский коммерческий банк, самый крупный банк России и СНГ по целому ряду экономических показателей. Во времена Советского союза банк представлял собой систему Государственных трудовых сберегательных касс, а в 1987 году в рамках перестроечных реформ сберегательные кассы были реорганизованы в Сберегательный Банк СССР – так знакомый нам финансовый институт получил известное на весь мир название.

22 марта 1991 года на общем собрании акционеров был учрежден Акционерный Коммерческий Сберегательный Банк Российской Федерации. В момент распада СССР именно «Сбербанк» сохранил все свои функции и был единственным банком, который успешно функционировал. Тем не менее в связи с тяжелой экономической ситуацией в начале 90-ч годов 1 января 1992 года Сберегательный банк СССР прекратил свое существование. Ровно через 9 лет после исчезновения 1 января 2001 года была произведена реорганизация.

На сегодняшний день «Сбербанк» – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики

Контроль над «Сбербанком» осуществляет Центральный Банк Российской Федерации, которому принадлежит 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Также акционерами являются крупные международные и российские инвесторы. Доля физических лиц в УК банка составляет около 2,84 %, иностранные инвесторы представлены 45 %.

Доля Сбербанка в общем объеме активов российского банковского сектора составляла на конец 2018 года 30,2 %; на рынке вкладов физических лиц – 30,2 %; кредиты, выданные физическим лицам – 41,3%.

Миссия банка: «Даем людям уверенность и надежность, делаем их жизнь лучше, помогая реализовать устремления и мечты». Миссия компании подчеркивает значимость «Сбербанк России» для населения и российской экономики, а также говорит о том, что банк не стоит на месте и ставит перед собой новые все более высокие цели.