Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Таким образом, по итогам проведенного исследования мы можем говорить о подтверждении выдвинутой в начале работы гипотезы, а именно, что между стилем руководства и мотивацией существует прямая зависимость, а именно: чем выше показатели демократизации в стиле, тем эффективнее мотивация в коллективе.

2.2. Анализ влияния стилей лидерства на эффективность деятельности компании

Вторая часть анкеты направлена на изучение и анализ типов лидерства на эффективность деятельности компании.

В частности при изучении ответов на вопрос 17 «Поддержание руководителем трудовой дисциплины» установлено следующее (рис. 2.8.)

Рисунок 2.8. Поддержание руководителем трудовой дисциплины

В основном респонденты полагают, что руководитель стремиться к формальной дисциплине и идеальному подчинению. Так считают 50% опрошенных. Ещё 21% полагают, что руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

При изучении ответов на вопрос 18 «Характер общения руководителя с исполнителями» установлено следующее (рис. 2.9.)

Рисунок 2.9. Характер общения руководителя с исполнителями

Примерно равное количество ответов набрали варианты «нередко руководителя трудно понять в общении с ними» (33%) и «инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам» (30%). Можно сделать заключение что с различными группами работников руководители ведут себя по разному.

При изучении ответов на вопрос 19 «Характер принятия решения по руководству коллективно» установлено следующее (рис. 2.10.)

Рисунок 2.10. Поддержание руководителем трудовой дисциплины

Большинство респондентов считают, что руководитель берется за решение в основном мелких вопросов (33%) и редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого (13%). То есть, в основном решает вопросы не продуктивно. Только 30% респондентов полагают что руководитель старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

При изучении ответов на вопрос 20 «Взаимоотношения между людьми в коллективе» установлено, что (рис. 2.11.) 36.7% респондентов считают что в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие. 20% полагают, что в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют.

То есть больше половины опрошенных негативно оценивают взаимоотношения между людьми в коллективе. Только 30% в его коллективе старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение.

Рисунок 2.11. Взаимоотношения между людьми в коллективе

При изучении ответов на вопрос 21 «Предоставление самостоятельности подчиненным» установлено, что (рис. 2.12.) руководитель предоставляет подчиненными самостоятельность лишь время от времени (33%)

Рисунок 2.12. Предоставление самостоятельности подчиненным

В тоже время 27% респондентов полагают, что исполнители предоставлены самим себе и исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно (10%). Это приводит к снижению трудовой дисциплины в коллективе и как следствие низкой производительности труда.

При изучении ответов на вопрос 22 «Соотношение инициативы руководителя и подчиненных» установлено, что (рис. 2.13.) инициатива подчиненных руководителем не принимается (40%) и считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят) (28%). Также сотрудники (17%) считают, что руководитель не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

Рисунок 2.13. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных

Тоесть мы ясно видем негативное отношение подчинённых к соотношению инициативы руководителя и подчиненных. Только 7% респондентов полагают, что руководитель поддерживает инициативу подчиненных.

При изучении ответов на вопрос 23 «Характер требовательности руководителя» установлено следующее (рис. 2.14).

Рисунок 2.14. Характер требовательности руководителя

Любимый лозунг руководителя «Давай, давай!» (47%) и о руководителе можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым (23%).

В целом по данному разделу можно заключить, что ответы подтверждают выводы п.п. 2.1, о том что в организации доминирует авторитарный стиль руководства и руководитель преимущественно ориентированы а жёсткие методы решения проблем.

2.3. Анализ особенностей лидерства в организации

Изучение третьей части анкеты было направлено на анализ особенностей лидерства в организации и охватывает вопросы с 24 по 30.

Основное внимание вопроса 24 сконцентрировано на изучении склонности искать пути к примирению после очередного служебного конфликта (рис. 2.15).

Рисунок 2.15. Склонности искать пути к примирению

Выявлено, что никогда не ищу пути к примирению 67% опрошенных и ещё 27% в некоторых случаях ищу пути к примирению. Только 7% Всегда ищу пути к примирению.

На основании этого можно заключить, что в организации доминируют авторитарные формы лидерства в не зависимости от личных качеств лидера.

Основное внимание вопроса 25 уделено поведению критической ситуации (Рис.2.16).

Рисунок 2.16. Поведение в критической ситуации

Установлено, что работник фирмы не обучены контрольровать свою поведение в условиях кризиса. 50 и 17% респондентов ведут себя ирационально, или внутренные кипят, или теряют ссамообладание. Это говорит о их качествах лидера, как не отвечающих эффективности и конкурентоспособности организации.

В тоже время (Рис. 2.17) 70% способен к компромиссам, а 23% всегда идут на компромисс.

Рисунок 2.17. Способным к компромиссам

Это свидетельствует о присудствии у работтников ситуационных качеств лилдера, которые эффективно реальзутся в современных условиях жёсткой конкуренции н рынке и позволяют повысить эффективноть управления фирмой.

При изучении ответов на вопрос 28 «Какими вы считаете свои взгляды на жизнь» установлено следующее (рис. 2.18).

Рисунок 2.18. Взгляды на жизнь

По мнению 67% респондентов взгляды на жизнь у них сбалансированными, что особо актуально при ориентации на ситуационные стили руководства.

В 30% они крайне жесткие, что косвенно подтверждает правильность сделанных в п.п. 2.1 и 2.2 выводах, о доминировании в организации автократных стилей руководства.

При изучении ответов на вопрос 30 «Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения» установлено следующее (рис. 2.19).

Рисунок 2.19. Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения

57% респондентов иногда могу выслушать мнение другого человека и 33% всегда слушаю мнение других. Только 10% никогда не выслушиваю мнение других.

Изучение рапортички установило, прежде всего, относительно молотую возрастную структуры персонала предприятия. Не смотря на то, что предприятие является достаточно старым, в последние годы оно активно стало работать на рынке и выплачивать высокую заработную плату. Это привело на предприятие большое количество молодых специалистов. Так 33% опрошенных находятся в возрасте от 18 до 25 дет. Ещё по 16% и 16% в возрасте до 40 и 50 лет соответственно. Можно сделать вывод что на предприятии достаточно перспективная с точки зрения структура кадров.

К недостаткам предприятия можно отнести то, что 56,4% сотрудников являются женщинами. Для машиностроительного предприятия это является негативным показателем, постольку специфика работы предполагает использование тяжелого физического труда. Таким образом, это является сдерживающим фактором роста производительности на предприятии.

На предприятии достаточно большое количество семейного персонала – 70%. Это может свидетельствовать о желании стабильности в коллективе. В тоже время 30% холостых сотрудников открывают перспективы для широкого использования трудовой мобильности на предприятии.

Анализ вопроса 4 выявляет относительно невысокий уровень квалификации персонала. Так 70% опрошенных имеют только среднее образование. Высшее образование наблюдается у 10% руководителей и у 13% специалистов имеется среднеспециальное образование. В принципе такая структура образования типична для машиностроительного предприятия с сборочной технологией крупногабаритной техники. Но руководство должно серьёзно задуматься о повышении квалификации своих специалистов.

В ходе исследования было опрошено около 50 % подчиненных различного уровня, 23% руководителей (преимущественно начального и среднего звена) и 16% специалистов. Также было выделено 10% начальников отделов.

Таким образом, можно сделать вывод что в организации доминируют авторитарные формы лидерства в не зависимости от личных качеств лидера. Установлено, что работник фирмы не обучены контрольровать свою поведение в условиях кризиса. 50 и 17% респондентов ведут себя ирационально, или внутренные кипят, или теряют ссамообладание. Это говорит о их качествах лидера, как не отвечающих эффективности и конкурентоспособности организации.

У работтников ситуационных качеств лилдера, которые эффективно реальзутся в современных условиях жёсткой конкуренции н рынке и позволяют повысить эффективноть управления фирмой.По мнению 67% респондентов взгляды на жизнь у них сбалансированными, что особо актуально при ориентации на ситуационные стили руководства. В 30% они крайне жесткие, что косвенно подтверждает правильность сделанных в п.п. 2.1 и 2.2 выводах, о доминировании в организации автократных стилей руководства.

Заключение

В заключение работы поведем ее основные итоги.

Под стилем руководства понимается типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. Стиль руководства — это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности.

Однако на настоящее время до сих пор четко не выявлены закономерности влияния стиля руководства на профессиональную мотивацию сотрудников организации, то есть не определено точно, как и какие именно особенности стиля управления коллективом влияют на профессиональную мотивацию сотрудников, насколько сильно данное влияние. Отсутствие достаточно полных данных по этому вопросу, в свою очередь, не позволяет в полной мере задействовать возможности изменения, оптимизации стиля управления коллективом как фактора, позволяющего улучшить профессиональную мотивацию сотрудников.

По результатам проведенного исследования мы получала, что в коллективе преобладающей является авторитарный стиль управления, причем данный результат был получен по итогам использования двух диагностических методик. Два других управленческих стиля, демократический и либеральный, получили меньшее количество выборов и разное соотношение в обеих методиках. Данная особенность, возможно, связана с тем, что руководящий состав организации использует авторитарный стиль естественно, в соответствии со сложившейся привычкой. В тоже время осознанно руководителя пытаются использовать демократический стиль, но в силу отсутствия естественных навыков и понимания смысла данного стиля, путем его либеральным.

По результатам исследования особенностей профессиональной мотивации сотрудников мы получили, что в коллективе преобладает люмпенизированный мотивационный тип, в связи с чем можно говорить о низкой заинтересованности сотрудников данной организации в результатах собственного труда, низкой мотивации достижения, стремлению избегать качественного выполнения своих обязанностей.

Далее нами было выявлено определенно отрицательное влияние авторитарного стиля на ряд параметров профессиональной мотивации. Так данный стиль руководства значимо положительно связан с люмпенизированным профессиональным типом и отрицательно влияет на некоторые другие профессиональные типы, имеющие благоприятную направленность. Так же авторитарный стиль управления отрицательно сказывается на способности сотрудников получать удовлетворение от проделанной работы. В тоже время нельзя не отметить то, что данный стиль управления положительно отзывается на стремлении сотрудников к продвижению по карьерной лестнице.

Роль либерального стиля в процессе формирования профессиональной мотивации представляется достаточно неопределенной, однако нами было зафиксирован положительное влияние данного стиля на получение сотрудниками удовлетворения от работы.