Файл: Построение организационных структур (Адаптивные организационные структуры управления).pdf

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что деятельность любого субъекта хозяйствования невозможна без наличия определенной структуры управления. Существует большое разнообразие форм построения схемы руководства на предприятии. Это связано с различием сфер деятельности субъектов хозяйствования, объемами выпускаемой продукции и территориальным расположением.

Теоретическая и практическая значимость работы обусловлена тем, что в зависимости от характера установленных внутренних связей, выделяют две формы структуры управления. Тип организации руководящего сектора, именуемый иерархическим, основан на принципах подчиненности различных ступеней, осуществляющих административные функции. Каждому сектору такой структуры управления соответствуют определенные уровни должностных обязанностей и свои специфические особенности.

Целью данной работы является изучение организационных структур управления, их преимуществ и недостатков.

При этом можно выделить следующие основные задачи:

- рассмотреть понятие и основные принципы формирования организационно структуры управления;

- изучить адаптивные организационные структуры управления, их преимущества и недостатки;

- дать характеристику типов организации;

- привести финансово-хозяйственную характеристику ООО «Компания Эскимос»;

- провести анализ организационной структуры ООО «Компания Эскимос» и её зависимости от стратегии предприятия

- разработать рекомендации по совершенствование организационной структуры ООО «Компания Эскимос»

Объектом данного исследования выступает компания ООО «Компания Эскимос». Предметом тип организационной структуры ООО «Компания Эскимос» и его зависимость от критериев классификации организационной структуры управления.

Рамки исследования ограничены предметом - организационной структуры ООО «Компания Эскимос».

Положения выносимые на защиты:

1. Адаптивная организационная структура обеспечивает высокую маневренность предприятия, своевременное и эффективное выполнение мероприятий стратегических планов, которое достигается благодаря тому, что управляющие программами могут координировать все работы по этапам определенного проекта, начиная с выработки идеи, конструирования и создания конкретного продукта вплоть до вывода его на рынок. Маневренности способствует и исключительная специализация производственных работ.

2. Адаптивная оргструктура обладает высокой стратегической гибкостью, которая достигается в результате резкого сужения круга вопросов, которыми занимается руководство фирмы. При небольшом количестве проектов правление фирмы сосредоточивает внимание на стратегических вопросах. Относительно быстрый темп реализации проектов исключает традиционное противопоставление мер оперативной и стратегической деятельности, а реакция на изменения возрастает.

3. Адаптивная организационная структура отвечает критерию динамичности структуры.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты изучения организационных структур управления

1.1. Понятие и основные принципы формирования организационно структуры управления

В контексте происходящих в России трансформационных преобразований цели формирования эффективного товаропроизводящего сектора экономики составляют важнейшую компоненту национальной хозяйственной политики. Переход на инновационную модель развития экономики требует изменения архитектоники предприятий, переход их на современные оргструктуры управления. Поэтому научное обоснование процессов создания организационных структур управления предприятия – актуальная задача повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов [1, С. 78]. Организационная структура управления – это целостная система, функционирующая таким образом, чтобы занятые в ней люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели [2, С. 38]. Она определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, и отражается в таких ее формах, как разделение и кооперация труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Оргструктура управления является необходимым компонентом эффективной организации, придавая ей внутреннюю устойчивость, способствует достижению определенного результата в использовании всей совокупности ресурсов. В рамках оргструктуры управления руководитель может эффективно реализовывать свою социально-психологическую функцию, основой которой служат делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных [3, С. 85]. Эффективность организационной структуры управления определяется соблюдением ряда следующих основных принципов ее построения [4, С. 41].

1. Единство целей – наличие ясно сформулированной цели (или целей).

2. Простота устройства – чем проще и более четко построена организационная структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно участвовать в реализации целей фирмы.

3. Система связей должна быть эффективной, обеспечивать четкую передачу информации и иметь соответствующую обратную связь.

4. Принцип единого подчинения – служащий должен получать приказы только одного начальника.

5. Число подчиненных, руководимых одним и тем же начальником, должно быть ограничено.

6. Руководитель может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается. Из этого следует, что число подчиненных должно быть снижено на уровне высшего руководства фирмы, и оно может быть более значительным на низших звеньях управления.

7. Количество звеньев в управлении не должно быть слишком большим.

8. Функции линейного руководства и функциональных служб должны быть четко разграничены и скоординированы.

9. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство.

Организационная система любого предприятия подразделяется, как правило, на две типовые подсистемы: во-первых, материально обеспечивающую подсистему, которая занимается переработкой ресурсов, поступающих в ее распоряжение, превращение их в товары и услуги; во-вторых, подсистему управления, в функции которой входят руководство, мониторинг и контроль над деятельностью предприятия. Эта подсистема рассматривается как управляющая система, которая имеет свою организационную структуру, создающую условия и возможности для рационального разделения труда работников и их связи между собой. В границах данной оргструктуры работники имеют набор полномочий и функций, зоны ответственности, находятся в иерархических отношениях руководства–подчинения, контроля, сотрудничества. Оргструктуры управления определяют и обеспечивают необходимые условия разделения труда между сотрудниками, их специализацию в процессе управления всем предприятием, его отдельным подразделением или в рамках заданных функций. Традиционная организационная структура предприятия может быть представлена в виде иерархической пирамиды управления, в которой каждое управленческое звено занимает свое строго определенное место и выполняет строго определенные функции. В тех случаях, когда предприятие является крупным или включает в свой состав множество подразделений, филиалов или других предприятий (в объединении), его оргструктура управления приобретает вид ступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды составляют нижние звенья исполнения, а вершину – высшая администрация. По мере укрупнения и превращения предприятия в интегрированное образование, например в холдинг, оргструктура усложняется и приобретает форму многоступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и исполнителями (производственными подразделениями) появляется еще один управленческий уровень – администрация производственных от- делений, задачей функционирования которой является руководство деятельностью своих предприятий и подразделений.

Важным вопросом формирования организационных структур является определение круга вопросов, ответы на которые должны вырабатываться на соответствующих уровнях управления [5, С. 83]. В частности, при четырехступенчатой иерархической организационной структуре на высшем уровне управления определяется общая политика фирмы, на втором уровне осуществляются распорядительные и координационные функции, на третьем уровне функциональные штабы и службы вырабатывают рекомендации и четвертый уровень – исполнительный. Схематично это пред- ставлено на рис. 1 [5, С. 83].

Рис. 1. Уровни и функции управления в крупной компании

I уровень: совет директоров

II уровень: президент, вицепрезидент и другие руководители Стратегии, общая политика фирмы

IV уровень: снабжение, производство, сбыт

III уровень: советы, комитеты, штатные службы, совет директоров

Распорядительство и координация Органы оказания услуг, выработки рекомендаций Уровень исполнения Крупные фирмы, как правило, организованы в виде открытых акционерных обществ (ФПГ, холдинг). Высшим органом в таких организациях считается общее собрание акционеров, а в промежутках между собраниями – совет директоров. Но это формально, а фактически положение совершенно иное: общие собрания акционеров постепенно теряют свое значение. Совет директоров является тем органом, через который финансовый капитал осуществляет контроль над фирмой. Главная задача совета директоров следить за рентабельностью фирмы и ее финансами. Численный состав совета директоров зависит от размеров компании. Финансовая олигархия предъявляет высокие требования к своим администраторам. Исследование видов организационных структур управления на предприятиях России показывает широкое применение централизованных функциональных структур, базирующихся на раз- делении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников (рис. 2) [4, С. 75].

Рис. 2. Централизованная функциональная организационная структура управления предприятия

Условные обозначения: М – маркетинг; Н – НИОКР; Сн – снабжение; П – производство; УП – управление персоналом; Фд – финансовая деятельность; Сб – сбыт продукции.

Централизованная функциональная структура строится в результате объединения родственных производственно-хозяйственных функций, исполняемых под руководством функциональных сотрудников, которые подчинены центральному правлению фирмы. Основной принцип построения организации – это группировка власти и ответственности по отдельным функциям управления: планированию, регулированию производства, финансовой деятельности, снабжению, сбыту и т. д. Функциональная структура обеспечивает высокую статическую эффективность, достигаемую за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения условно-постоянных расходов и концентрации квалифицированных кадров. Эффективность функциональной структуры (Эфс) можно представить моделью:

Эфс = f (Мп, Спр, Кк),

где Мп – увеличение масштабов деятельности;

Спр – сокращение условно-постоянных расходов;

Кк – концентрация квалифицированных кадров.

Экономия от роста масштабов деятельности, как правило, пропорциональна объему выпускаемой продукции. При узкой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная структура обладает значительной маневренностью благодаря относительно простым линиям связи и каналам прохождения решений. Но по мере роста предприятия или значительного расширения ассортимента продукции производственная маневренность снижается, так как линии хозяйственного взаимодействия удлиняются, что приводит к возрастанию реакции на изменения внешних условий.

1.2. Адаптивные организационные структуры управления, их преимущества и недостатки

Развивающаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей фирм, динамизм научно-технического прогресса, ожесточенная борьба за рынки сбыта продукции выявили коренные недостатки функциональных структур управления.

1. Недостаточная гибкость стратегии. При этой структуре одна и та же группа руководства ответственна за решения оперативных, административных и стратегических задач. А так как объем оперативных задач в управленческой деятельности гораздо больше, их легче определить и они безотлагательны, то решения оперативных задач доминируют. Таким образом, функциональная организация ориентирует руководителей на достижение текущего эффекта, а внедрение нововведений с долговременным эффектом получает второстепенное значение.

2. Не обеспечивается необходимая гибкость структуры, которая снижается в связи с отсутствием соответствующих ресурсов, которые позволили бы работать и осуществить структурные изменения. Функциональная организация оказывается мало приспособленной к прекращению старой деятельности, что является необходимым условием динамизма и новаторства организации. Очень часто в функциональной организации прекращение устаревшей деятельности затягивается, объясняясь тем, что сложившиеся подразделения, которые должны быть ликвидированы, имеют побудительные мотивы к продолжению своей деятельности. Обычно этот конфликт разрешается тогда, когда становится совершенно очевидным и неизбежным прекращение деятельности данного подразделения или совокупности функций. В современных условиях неустойчивой стратегической обстановки, высокой динамичности спроса недостатки функциональной структуры становятся превалирующими и не могут далее служить эффективной формой организации предприятия. В этой связи актуализируется переход на приспосабливающиеся или адаптивные организационные структуры, ориентированные на отдельные проекты. Адаптивная структура может широко использоваться предприятиями инновационного типа, для продукции которых характерен короткий жизненный цикл и частая смена, а также фирмами, нуждающимися в хорошей оперативной маневренности по вопросам производства и стратегии. Фирма, организованная по принципу адаптивной структуры, может быть разделена на два главных функциональных модуля: