Файл: Построение организационных структур (Адаптивные организационные структуры управления).pdf

1) модуль разработок, ответственный за стратегическое планирование и своевременное обеспечение необходимыми видами ресурсов;

2) модуль программ, создаваемый для выполнения стратегических планов, производства видов продукции, предусмотренных договорами, а также реализации продукции на планируемых рынках сбыта (рис. 3).

Рис. 3. Схема адаптивной организационной структуры управления

Условные обозначения: Сз – стратегические задачи; Орз – организационные задачи; Опз – оперативные задачи; МР – модуль разработок; Спл – стратегическое планирование; Ор – обеспечение ресурсами; Пр – проекты; СБ – сбыт продукта.

Модуль разработок формируется из специализированных (функциональных) групп, осуществляющих соответствующие функции производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Функциональные управляющие в модуле разработок занимаются поиском и набором персонала, разрабатывают организационные регламенты и занимаются новациями в области технологии производства и управления в фирме. Планирование и разработка проектов и программ производится как в функциональных подразделениях, так и в специально сформированных временных коллективах (бригадах). После одобрения управлением пред- приятия реализация стратегии и оперативная деятельность передаются отделению программ [4, С. 75].

По мере реализации проектов и выхода предприятия на новые рынки сбыта продукции создаются соответствующие должности управляющих проектами, назначаемых из сотрудников функциональных подразделений. Формируются проектные группы как проектно-матричная организация управления или же в виде функционально-матричной оргструктуры управления. В случае проектно-матричной оргструктуры управляющему проектами передаются сотрудники и необходимые ресурсы из функциональных отделов отделения разработок на все время осуществления проекта. Управляющий проектом определяет, что, когда и как должно быть сделано, осуществляет общее руководство и контроль над выполнением работ по данному проекту, ему подотчетен весь персонал, связанный с проектом. Когда задачи очередной программы будут выполнены, управляющие возвращаются назад в функциональные подразделения предприятия и работают в своей предметной области. Производственные ресурсы и персонал переходят в специализированные группы отделения разработок. При функционально-матричной организации управляющий проектом непосредственно взаимодействует с исполнителями, которые заняты в функциональных отделах, не ограничиваясь существующими формами их подчиненности.

Функциональные отделы выполняют свои обязательные специализированные задачи деятельности, а управляющий проектом обеспечивает административное руководство. Статический потенциал адаптационной оргструктуры проявляется в том, что предприятие должно обладать определенной способностью устойчивости при сохранении оптимальных параметров деятельности, обеспечивающих необходимый уровень эффективности. Адаптация вовсе не означает бесконечный процесс изменения состояния предприятия. Ее следует рассматривать как совокупность этапов процесса: «устойчивое функционирование – накопление изменений – адаптация – устойчивое функционирование». Высшее управление фирмы занимается общим стратегическим планированием, совершенствованием предприятия, разработкой, утверждением и контролем направлений административной работы, планов деятельности различных отделений, текущих планов отделения проектов и программ. Структурная гибкость достигается благодаря тому, что ее организационные формы могут быстро перестраиваться. Временный и динамичный характер проектных групп делает их важным инструментом преодоления психологического барьера на пути внедрения нововведений. Возможность гибкого перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования рабочего времени специалистов. Эффективность адаптивной структуры (Эфа) можно представить следующей моделью [9, С. 82]:

Эфа = f (Пст, Мп, Гс, Дс),

где Пст – статический потенциал; Мп – возможность маневренности производства; Гс – гибкость стратегии; Дс – динамичность структуры.

Вывод:

Наибольшая эффективность адаптивной структуры достигается, когда производство динамично, изменчива стратегическая обстановка, число и время существования проектов ограничено, а экономия от увеличения масштабов производства не имеет особого значения. Исходя из указанных условий, подобная оргструктура может применяться фирмами, ведущими значимые исследовательские, опытно-конструкторские работы, имеющими ограниченные производственные циклы. При этом деятельность фирм характеризуется либо низкой фондовооруженностью, либо полной амортизацией фондов за время действия отдельной программы.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры управления на примере ООО «Компания Эскимос»

2.1. Финансово-хозяйственная характеристика ООО «Компания Эскимос»

Компания «Эскимос» является торгово-производственной компанией. Основной вид деятельности Компании – производство и реализация мороженого и замороженных десертов.

Общество с ограниченной ответственностью Компания «Эскимос» существует c 1997 года. На начальном этапе развития основной деятельностью Компании была оптовая торговля замороженными полуфабрикатами: овощная продукция, полуфабрикаты быстрого приготовления [5, С. 76].

В 2001 году Компанией была приобретена и смонтирована итальянская линия по производству экструзионного (штучного) мороженого и в 2002 г. Компания начала производство собственного мороженого.

В 2003 года Компания зарегистрировала торговую марку «Эскимос» и начала продвигать на рынок свою фирменную продукцию. На сегодняшний день производится более 80 видов мороженого. Предприятие постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции.

С 2006 года Компания начала продвигать на рынок новую торговую марку мороженого премиум-класса «33 пингвина». На сегодняшний день на территории РФ насчитывается более 900 торговых точек «33 пингвина» в более чем в 140 городах России, Казахстана и Монголии [15].

В настоящее время ООО «Компания Эскимос» является на территории Томской области единственным производителем мороженого подобного масштаба: по ассортименту, объему производства, географии продаж. Продукция Компании широко представлена в крупных торговых сетях г. Томска («Абрикос», «Быстроном», «Ярче», «Радуга вкуса»), собственных розничных сетях, в несетевых магазинах г. Томска и области, а также в сетях и магазинах на территории всех Федеральных округов России (рис. 4).

Рис. 4. Этапы развития предприятия

На сегодняшний день «Компания Эскимос» является объединением нескольких предприятий, связанных в единую производственно-сбытовую цепочку.

Создание группы компаний было обусловлено необходимостью увеличения динамики развития торговой марки. Были созданы вспомогательные предприятия, ответственные за развитие различных каналов сбыта мороженого. Кроме того, динамика работы и объем реализации разных сбытовых структур позволяет собственникам и руководству ООО «Компания Эскимос» оценить эффективность каждого канала сбыта, а также оперативно реагировать на запросы различной потребительской аудитории.

Головным предприятием группы компаний является ООО «Компания Эскимос». В штате предприятия числится весь производственный персонал, и ему принадлежат все основные фонды, включая цеховые помещения и склады. Основной вид деятельности ООО «Компания Эскимос» – производство и реализация мороженого и замороженных десертов. Компания производит продукцию «премиум» и «эконом» класса, которая реализуется под торговыми марками «33 пингвина» и «Эскимос».

В таблице 1 представлены общие финансовые показатели, по которым можно судить как ООО «Компания Эскимос» развивалась последние три года и какую динамику имеет на данный момент времени, а также можно увидеть структуру активов и пассивов.

Таблица 1- Общие показатели деятельности ООО «Компания Эскимос»

В целом активы компании состоят из внеоборотных активов, которые составили в предыдущим году 101,8, а в отчетном году 98,8%, что может быть связано со спецификой деятельности компании, которая занимается сельским хозяйством и основные активы которой могут быть представлены сельскохозяйственной техникой и земельными участками. Соответственно с этим оборотные активы компании составляют в 2017 году 69,8%, а в 2018 году 150,9%.

Пассивы компании состоят из капитала и краткосрочных обязательств, на балансе компании отсутствуют долгосрочные обязательства. Доля собственного капитала компании в пассивах составляет 125,3%. Анализ соотношения активов и пассивов компании говорит о том, что большая часть внеоборотных активов компании сформирована за счет привлеченных средств, которые при этом носят краткосрочный характер, что не с лучшей стороны характеризует финансовое состояние компании при первом приближении [7].

Анализ финансовых результатов компании показывает положительную динамику, убыток 2017 года в размере 606 тыс. рублей был перекрыт прибылью 2018 года в размере 1 113 тыс. рублей. На следующем рисунки 1 наглядно можно увидеть динамику изменения общих экономических показателей за последние три анализируемых года (рис. 5).

Рис. 5. Динамика общих экономических показателей

Как показывает рисунок 1 выручка в 2016 году составила 3 511 тыс. рублей, в 2017 году она возросла на 117,2 % пункта и составила уже 4 116 тыс.рублей, а в 2018 году выручка уже составила 5 318 тыс.рублей, то есть увеличилось по сравнению с 2017 году на 129,2 % пункта. Выручка возросла за счет прироста производственной продукции, повышение цен на реализационную продукцию и за счет повышение урожайности.

Также увеличился собственный капитал за счет повышение прибыли и снижение себестоимости на реализованную продукцию. Что указывает на повышение спроса со стороны потребителей и высокую эффективность производства на предприятии. Это доказывает показатель чистой прибыли в отчетном году составившая 1113 руб [10, С. 67].

Миссия компании: "Мы создаем вкусное и натуральное мороженое во имя радости наших покупателей."

Дерево целей организации может быть представлено следующим образом (рис. 6)

Рис. 6. Дерево целей

Построим матрицу SWOT (табл. 2).

. Таблица 2 - SWOT-анализ