Файл: Построение организационных структур (Адаптивные организационные структуры управления).pdf

Сильными сторонами, которые будут способствовать успешному развитию, являются:

- профессиональный кадровый ресурс;

- стабильность финансового положения;

- применение прогрессивных технологий;

Есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

- развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации);

- проекты Правительства РФ, связанные с реконструкцией отрасли здравоохранения РФ и финансирование таких проектов.

2.2. Анализ организационной структуры ООО «Компания Эскимос» и её зависимость от стратегии предприятия 

Организационная структура управления ООО «Компания Эскимос» является линейной. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации, которые выполняют задачи организации.

На рисунке 7 представлена организационная структура ООО «Компания Эскимос».

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Начальник

склада

Начальник отдела продаж

Менеджеры по продажам

Кладовщики

Заместитель главного бухгалтера

Продукт –

менеджер

Бухгалтер-операционист

Рис. 7. Организационная структура управления предприятием

ООО «Компания Эскимос»

В ООО «Компания Эскимос» полноту всей власти на себя берет Генеральный директор, в этом ему помогают главный бухгалтер, начальник отдела продаж и начальник склада, которым, в свою очередь, обеспечивают выполнение работ заместитель гл. бухгалтера, бухгалтер-операционист, менеджеры по продажам, кладовщики. Генеральный директор решает все вопросы текущей деятельности организации, действует без доверенности от имени Общества, представляет ее интересы, издает приказы, распоряжения, заключает договора, несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Вывод:

При используемой в ООО «Компания Эскимос» организационной структуре предъявляются высокие требования к руководителю вследствие его высокой «перезагруженности», отсутствуют звенья по планированию и подготовке управленческих решений, работники не принимают непосредственного участия в подготовке решений, но при этом есть согласованность действий между исполнителями, четкая взаимосвязь между руководителем и подчиненными.

ГЛАВА 3. Мероприятия по применения организационной структуры управления в ООО «Компания Эскимос»

Развитие общественных и производственных отношений в эпоху постиндустриального общества предъявляет новые требования к управленческим структурам предприятий. Если в промышленном обществе акцент в управлении был сделан на строгое выполнение описанных функций, то современные подходы к управлению основаны на делегировании полномочий и управления по назначению. Питер Друкер предсказал в конце прошлого века переход от компаний, «основанных на рациональной организации, на компании» на основе знаний и информации. «Быстрое развитие технологий, высокая конкуренция на рынках предъявляют более высокие требования к компетентности персонала и адаптируемости управленческих структур. Жесткие многоуровневые иерархические структуры, основанные на рабочих инструкциях и правилах, часто становятся тормозом развития предпринимательства и не способствуют эффективному достижению поставленных целей. Все чаще используются органические структуры, основанные на принципах управления по назначению и делегировании полномочий. В таких структурах инновации, коллективная компетентность и информационные ресурсы команды приходят к Перспектива перехода к органической структуре помогает создать атмосферу деловой активности сотрудников на предприятии, позволяет наилучшим образом использовать инновации [10, с. 67].

Чтобы проанализировать эффективность применения различных структур управления, мы разработаем модель применимости структур управления. В последнее время все более широкое применение в выборе стиля управления приобретает трехмерная модель, которая учитывает не только два фактора, человека и результат, но и третий фактор - ситуацию или компетенцию сотрудника. Эта модель позволяет более точно определить наиболее эффективный стиль управления с учетом компетенций сотрудников. Взяв за основу принцип трехмерного моделирования, давайте попробуем проанализировать возможности различных организационных структур управления. Чтобы представить бизнес-среду в трехмерном пространстве, возьмем ось Y как ориентацию на процессы, т. Е. Желание организации оптимизировать текущие бизнес-процессы. На оси X ориентация на цель и на оси Z изменяет бизнес-среду. При изменении бизнес-среды мы поймем комплекс экономических, административных, политических и других факторов, влияющих на работу предприятия. Для удобства анализа мы разделяем каждую ось на две части: вдоль оси Y, слабая ориентация на процессы, сильная ориентация на процессы. На оси X слабая ориентация на результат, сильная ориентация на результат. Ось Z - стабильная среда, летучая среда. В результате мы получаем трехмерную модель применимости систем управления на рис.8.

Рис. 8. Трехмерная модель применения структур управления.

Эта модель отражает состояние бизнес-среды предприятия, как внутреннего (ориентация на процесс или результат), так и внешнего (стабильного или изменяющегося). Опираясь на эту модель, мы проанализируем, какие управленческие структуры наиболее подходят для той или иной ситуации. Когда внешняя среда стабильна, организационная структура формируется на предприятии в зависимости от внутренней политики компании. Если предприятие имеет минимальную ориентацию на результат и процессы, то чаще всего используется линейная структура управления. В случае ориентации на процессы применяется функциональная структура, результатом которой является матричная структура. Если компания ориентирована на достижение результатов при строгом соблюдении процессов, можно сформировать структуру управления подразделениями. В современной рыночной среде внешняя среда быстро меняется, что создает дополнительные трудности в управлении предприятием. Если у предприятия низкая ориентация, а на процессы и результат, то чаще всего возникает ситуационная модель управления без четкой структуры. В то же время, если компания не принимает каких-либо мер для изменения структуры управления, то ситуация часто выходит за рамки контроля руководства, такие компании обычно нежизнеспособны. В случае приоритета для результата формируется структура управления проектом; на процессах - линейно-функциональный, с элементами матричной управляющей структуры [10, с. 67].

Если предприятие имеет серьезные стратегические цели, то возникает необходимость искать новые возможности и конкурентные преимущества, и такие возможности часто скрываются в совершенствовании структуры управления. В этом случае руководству часто приходится отказаться от неэффективных методов управления, таких как иерархические, механические, бюрократические. Другими словами, происходит переход к новой модели управления, основанной на интеграционных процессах в компаниях, их интеграции с глобальными информационными системами в стратегические союзы и другие альянсы различных типов [12, стр. 32]. В этом случае возникают трудности с формированием структуры управления. Меняющиеся условия требуют перехода от структур управления костями на основе бюрократических процедур к органическим структурам, которые позволяют развивать инновации, повышать активность персонала и достигать большей гибкости.

Сегодня большое внимание уделяется созданию органических структур. Игорь Ансофф в своей книге «Стратегический менеджмент» посвятил этот вопрос главе «Эволюция системных решений». В нем автор проводит подробный анализ меняющихся условий предпринимательства с начала века до 1990 года. В качестве вектора развития систем управления И. Ансофф указывает направление на творческий подход к принятию управленческих решений , В то же время он подчеркивает, что «руководство будет основываться на гибких чрезвычайных решениях, которые в настоящее время разрабатываются, в условиях, когда многие важные задачи возникают так быстро, что их невозможно предусмотреть в то время» [2, с. 75].

Чтобы выполнить эти условия, необходимо создать структуру управления для компании, которая будет способствовать накоплению общих знаний и навыков, которые позволят быстро реагировать на меняющиеся условия. В качестве основных направлений модификации структур управления можно выделить следующее:

- переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержание и характер управленческой деятельности, в стиле управления;

- сокращение количества иерархических уровней;

- повышение роли инноваций;

- повышение статуса информационных и кадровых ресурсов интеграции [11, стр. 64].

Все вышеперечисленные требования лучше всего соответствуют структуре управления фондом при формировании команд, интегрированных в общую информационную область предприятия. В этом случае информационное поле содержит общие знания, компетенции, информационные ресурсы и т. д. Формирование групп может основываться на общих выполняемых функциях (производственном, коммерческом, финансовом и т. Д.), Общих рынках сбыта, предоставляемых товарах или услугах. В то же время Центральная штаб-квартира находится в центре этой структуры, которая выполняет функции стратегического планирования, координации групповой деятельности и решения чрезвычайных ситуаций. Персонал может состоять из экспертов и руководителей команд. Эта структура управления может быть названа командой интегрированной, и в целом она имеет следующий вид на рисунке 9.

Рис. 9. Командно-интегрированная структура управления.

 При такой структуре управления, общение между командами происходит как по формальным каналам, необходимым для бесперебойного функционирования предприятия, так и по неформальным, образованным на участках пресечения зон ответственности. В данном контексте под зоной ответственности следует понимать ту часть бизнес процессов предприятия, которой владеет команда. Например, для производства и продаж таким участком может служить продукт, производимый предприятием. Команда, занимающаяся продажами заинтересована в получении продукта высокого качества, имеющего высокий спрос на рынке. Производственная команда стремиться производить продукт с наименьшими трудозатратами. В ходе конструктивного взаимодействия этих двух подразделений необходимо отыскать пути разрешения конфликта интересов. На предприятиях с иерархическими структурами управления, такие конфликты интересов очень часто либо совсем не находят решения, либо затрачивается много времени на поиск компромисса. Командно интегрированная структура управления способствует быстрому решению возникающих конфликтов интересов, благодаря высокой вовлеченности коллектива в бизнес процессы предприятия. При этом каждая из команд стремиться выработать конструктивное решение проблемы, что часто приводит к синергетическому эффекту.

 По неформальным каналам ведется не только обмен информацией, необходимой для функционирования предприятия, но и знаниями, благодаря чему формируется общекорпоративная база знаний. Создание и поддержание в актуальном виде такой базы знаний может послужить основой для создания самообучающейся организации. Кроме этого при смене сотрудников знания и компетенции остаются на предприятии, что также повышает гибкость и адаптивность компании. Для формирования общекорпоративной базы знаний, необходимо создать среду, в которой всячески поддерживается и поощряется стремление к творчеству [13, С. 67].

Основой классических структур управления служат формализованные связи, как вертикальные так и горизонтальные, в данной же структуре, основа это неформальные связи и общая информационная база.

Для создания и внедрения командно-интегрированной структуры управления необходимо решить ряд задач.

Во-первых, ООО «Компания Эскимос» должно иметь четкие стратегические цели, которые разделяют все члены коллектива. Поэтому необходимо особое внимание уделят разработке стратегии развития. Вовлекать в эту работу как можно большее число сотрудников. Разработанная и утвержденная стратегия должна быть доведена до всех подразделений. Для лучшего понимания и следования утвержденной стратегии развития может способствовать внедрение Системы сбалансированных показателей. При этом для каждой из групп необходимо определить четкие показатели и их целевые значения, как материальные так и не материальные, а для каждого члена группы определить ключевые показатели эффективности.  

Во-вторых, необходимо четко определить зоны ответственности, компетенцию и предельные уровни ответственности при принятии решений для каждого члена группы. Если данная работа не будет проделана, то внедрение командно интегрированной структуры управления может привести к хаосу на предприятии. При частичном упразднении регламентирующих процедур и отсутствии четкого разделения ответственности может возникнуть ситуация, когда в случае неудачи подразделения предприятия будут стремиться снять с себя ответственность. Данная ситуация недопустима, так как приведет к нарушению неформальных связей вплоть до полного развала структуры управления.  Для решения данного вопроса необходимо внедрить на предприятии модель делегирования полномочий, которая позволит создать «все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников» [3].