Файл: Основные функции организационной культуры (Особенности управления персоналом ).pdf

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, поскольку достижение целей организации содействует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, отвечает внутренней структуре личности каждого сотрудника. Элементы организационной культуры, усвоенные сотрудников ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими персонал к эффективной деятельности, к более продуктивной и качественной работе.

Прежде чем разрабатывать инновации и пути усовершенствования в системе организационной культуры и управления персоналом или формировать программу адаптации новых сотрудников целесообразно провести изучение существующей организационной культуры.^[32]

Растущая важность проблемы измерения и оценки культуры организации обусловлена необходимостью проводить изменения, поддерживая стабильность организации в непостоянной внешней среде.

Методы исследования такого сложного явления, как культура организации, условно могут быть объединены в три группы:^[33]

• холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;
• метафорические – исследователь использует образцы документов, отчетности, проводит опросы и беседы с сотрудниками;
• количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

Специфика феномена организационной культуры состоит именно в том, что ее изучение возможно с помощью использования разных методов и подходов. Рассматривая факторы формирования и влияния на организационную культуру с разных сторон, получая разного вида данные, можно только глубже проникнуть в ее суть. Именно поэтому для изучения организационной культуры предприятий целесообразно применять стратегию комбинирования количественных и качественных методов.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности способствует сплочению коллектива. Соблюдение норм, обычаев, ритуалов, традиций, принятых в организации, знание специфического языка, истории организации, ее особенностей дает возможность сотруднику ощутить принадлежность к данной организации, формирует благосклонность, интегрирует сотрудника в данное сообщество.^[34]

Через средства трансляции, которые существуют в данной культуре, новый сотрудник получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях развития, тем самым организационная культура содействует адаптации персонала к новым условиям трудовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура может играть большую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержки и развития организационной культуры как инструмента управления.

3. Оценка организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк»

3.1 Особенности управления персоналом ПАО АКБ «Связь-Банк»

Трудовые ресурсы ПАО АКБ «Связь-Банк» играют значительную роль в обеспечении эффективного функционирования банка, обеспечивая клиентов услугами соответствующего качества. Необходимым требованием к персоналу банка выступает его квалифицированность и ответственность.

Общая численность персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» составляет 66 сотрудников.

Динамика структуры персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2014- 2016 годах представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Динамика структуры персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» в 2014-2016 годах

Представленные данные свидетельствуют, что в структуре персонала ПАО АКБ «Связь-Банк» преобладают специалисты (их доля по итогам 2016 года в структуре персонала составляет 69,7%).

В ПАО АКБ «Связь-Банк» создана система управления персоналом, направленная на обеспечение научно обоснованного подбора, обучения и повышения квалификации кадров. Эта система формируется с учетом конкретных условий реализации продукции и работы с партнерами и клиентами фирмы. Она выходит из необходимости повышения не только квалификации, но и творческой инициативы и всестороннего развития личности каждого члена трудового коллектива предприятия, наиболее полного использования человеческого фактора с целью ускорения экономического и социального развития трудового коллектива ПАО АКБ «Связь-Банк».

К задачам системы управления персоналом ПАО АКБ «Связь- Банк» относится проведение аттестации управляющих работников, специалистов и служащих, результаты которой используются с целью обеспечения соответствия кадров к возрастающим требованиям, формирования планов повышения квалификации сотрудников.

Значительное место в управлении персоналом ПАО АКБ «Связь- Банк» занимают функции, связанные с организацией кадрового обеспечения, развитием коллектива, повышением квалификации сотрудников, а также с использованием человеческого фактора в процессе работы банка.

Важными для функционирования банка является уровень организационной культуры и социальные отношения между персоналом, что и будет более детально проанализировано далее в работе.

3.2 Анализ организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»

Организационная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Для исследования организационной культуры ПАО АКБ «Связь - Банк» была использована методика К.Камерона - Р.Куинна. Проведенный анализ свидетельствует, что организационная культура банка соответствует «рыночному» типу культуры.

Организационная культура «рыночного» типа предусматривает, что персонал в процессе работы ориентируется на внешние факторы, а не на внутренние отношения. Лидеры организации являются твердыми конкурентами, общей целью для организации (и коллектива) выступает стремление достижения лидерских позиций на рынке. Критерии успеха определяются в терминах «доля рынка», «проникновение на рынок» и т.д.

Несомненным достоинством организационной культуры «рыночного» типа является нацеленность персонала на результат, ключевой заботой персонала является выполнение поставленных задач, персонал характеризуется целеустремленностью и высоким духом соперничества между собой. Однако, отсюда вытекают и недостатки организационной культуры «рыночного» типа – высокий уровень соперничества персонала, низкая сплоченность коллектива, конфликты в коллективе за распределение внутренних ресурсов.

Проведенное исследование дало возможность выделить следующие элементы организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»:

• персонал принимается директором и его заместителями независимо от ранга – выделено определенное время, круг вопросов, подлежащих обсуждению между сотрудников и руководителем, четко не обозначен (возможно решение как служебных, так и личных вопросов);
• благодарность за успешно выполненную работу осуществляется на виду у коллектива (признание вклада сотрудника, пример для других); выговоры - с глазу на глаз.

Были выделены следующие сильные стороны организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк»:

1. Персонал объединен общей целью, цели развития банка в целом и Томского филиала в частности четко определены и понятны сотрудникам.

2. Каждый из сотрудников осведомлен о конкретных целях, поставленных перед ним, знает общие цели и цели других сотрудников. То есть система целей банка и ее составляющие (подцели) точно известны.

3. Сотрудники ответственно относятся к своим участкам работы и ждут аналогичного отношения от коллег. Однако, в случае, если одним из сотрудников обязанности выполняются недостаточно качестве и это влияет на общий результат, то в коллективе возникают конфликты (часто возникают взаимные обвинения сотрудников банка в случае, если поставленные руководством задачи не были достигнуты).

4. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

5. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. Однако, в случае отказа коллег помочь (даже в силу объективных причин, например, занятости или необходимости выполнять другие поручения) могут возникать обиды и конфликты в коллективе.

6. Персонал приходит на работу с удовольствием (а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью).

7. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

8. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Опрошенный персонал ПАО АКБ «Связь-Банк» практически единогласно высказал своё мнение по поводу необходимых условий и установок, способствующих эффективной работе:

• дружественное отношение между коллегами;
• установка на качественную подготовку персонала;
• хороший профессиональный уровень руководства;
• наличие общих целей;
• ответственность;
• уважение к сотрудникам;
• дисциплина;
• выполнение и знание функциональных обязанностей.

Результаты диагностики организационной культуры ПАО АКБ «Связь-Банк» позволили выделить и ряд недостатков, а именно:

• наблюдаются перебои в получении внутри - организационной информации;
• не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления;
• наличие конфликтных ситуаций.

Результаты оценки психологического климата в ПАО АКБ «Связь- Банк» показали, что наряду с высокими и средними показателями психологического климата в некоторых подразделениях наблюдается низкий уровень, следовательно, необходимы мероприятия по улучшению психологического климата.

В рамках исследования организационной культуры ПАО АКБ «Связь- Банк» был проведен опрос сотрудников относительно уровня удовлетворенности их современным состоянием отношений и организации организационной культуры на предприятии.

В табл. 4 приведены результаты анкетирования сотрудников ПАО АКБ «Связь-Банк» проведенного в мае 2016 года (количество респондентов – 40 человек).

Таблица 4 – Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников ПАО АКБ «Связь-Банк»

Анкетирование проводилось путем выставления рейтинговых оценок: 2 - полное не удовлетворение 3 - частичное неудовольствие 4- частичное удовлетворение 5- полное удовлетворение.