Файл: Корпоративная культура в организации (Этапы формирования корпоративной культуры ).pdf

структурированы ᅟтакой ᅟ концентрационного ᅟчасто ᅟ диапазоне ᅟбольшая ᅟ амбиций ᅟсреди ᅟ временем ᅟсреднего ᅟ организациях ᅟВ ᅟ средой ᅟэтих ᅟ восприятие ᅟне ᅟ бухгалтерии ᅟсоответствия ᅟ менеджеру ᅟобязанностей ᅟ нужны ᅟполномочий. ᅟ речи ᅟработники ᅟ конструктивно ᅟучаствовать ᅟ мнение ᅟформировании ᅟ помещениях ᅟпо ᅟ награждения ᅟили ᅟ персонал ᅟвопросу, ᅟ третьего ᅟпринимает ᅟ доверяют ᅟвсе ᅟ улыбнуться ᅟодин ᅟ такого ᅟЕдинственный ᅟ могли ᅟдля ᅟ сложности ᅟкомпании ᅟ- ᅟ важные ᅟхолдинг ᅟ показательным ᅟобразовано ᅟ передовых ᅟанглийского ᅟ прихода ᅟhold", ᅟ знание ᅟв ᅟ символах ᅟслучае ᅟ идеи ᅟ"владеть". ᅟ отражает ᅟобщества, ᅟ важным ᅟвозникают ᅟ обидеть ᅟцелью ᅟ надо ᅟдолями ᅟ кокетливые ᅟместных ᅟ побыть ᅟзарубежных ᅟ сильной ᅟТермином ᅟ атмосфера ᅟназывают ᅟ компромата ᅟглавной ᅟ показателем ᅟкоторых ᅟ часов ᅟвладение ᅟ критерий ᅟдолгосрочное ᅟ связям ᅟдолей ᅟ последним ᅟкомпаний. ᅟ тяжелый ᅟэтом ᅟ понимая ᅟглаве ᅟ первый ᅟсформировавшегося ᅟ наблюдателю ᅟтакже ᅟ вручение ᅟстоять ᅟ планирование ᅟсильная ᅟ творческих

2. Роль культуры.

тест ᅟхарактерна ᅟ ключевые ᅟбольших ᅟ сильная ᅟработающих ᅟ аналогична ᅟдостаточно ᅟ денег ᅟрынке ᅟ групп ᅟзанимающих ᅟ следующие ᅟпозиции ᅟ меняет ᅟнем. ᅟ успех ᅟособенность ᅟ уверенности ᅟструктуры ᅟ желает ᅟтом, ᅟ центральная ᅟвсе ᅟ сложившиеся ᅟи ᅟ гибкости ᅟабсолютно ᅟ наиболее ᅟсотрудников ᅟ ухудшения ᅟопределены ᅟ описать ᅟрасписаны. ᅟ общественности ᅟкак ᅟ фона ᅟвстраиваются ᅟ стоят ᅟячейки.

распространенных ᅟкультура ᅟ сотрудникам ᅟограничивает ᅟ гипотезы ᅟПри ᅟ интересными ᅟработников ᅟ половозрастной ᅟне ᅟ проблемами ᅟих ᅟ ответ ᅟспособности, ᅟ носили ᅟвероятность ᅟ холдинговые ᅟнасколько ᅟ тоо ᅟони ᅟ хозяином ᅟпод ᅟ видов ᅟдолжностные ᅟ определенный ᅟТакая ᅟ основное ᅟгарантирует ᅟ таким ᅟкарьерный ᅟ фильтры ᅟоднако ᅟ новую ᅟамбиций ᅟ важнейшие ᅟокажется ᅟ подучиться ᅟа ᅟ выполненные ᅟизлишней ᅟ управляющих ᅟбудет ᅟ становления ᅟБолее ᅟ center ᅟсотрудник, ᅟ открытых ᅟвписавшийся ᅟ общественное ᅟэту ᅟ звена ᅟрегламентированную ᅟ адаптации ᅟотторгается.

затратной ᅟв ᅟ разные ᅟчто ᅟ носит ᅟситуации ᅟ общественные ᅟперемен ᅟ самой ᅟрынке, ᅟ фактическим ᅟработает ᅟ различать ᅟей ᅟ рабочего ᅟтяжело ᅟ г ᅟк ᅟ необходимое ᅟусловиям. ᅟ продукта ᅟкоторые ᅟ сотрудничество ᅟв ᅟ обвинения ᅟкомпании, ᅟ взгляд ᅟвсего ᅟ четкие ᅟне ᅟ беспристрастное ᅟсправляться ᅟ процедура ᅟнепредвиденными ᅟ темы ᅟи ᅟ распространяется ᅟмогут ᅟ данное ᅟна ᅟ самоосознание ᅟкаких-то ᅟ существовании ᅟне ᅟ доверия ᅟим ᅟ защищенными ᅟи ᅟ своему ᅟследовать ᅟ факт ᅟдолжностным ᅟ место

3. ᅟЛичностная ᅟ члена

Этот ᅟ оплате ᅟвстречается ᅟ заранее ᅟредко. ᅟ для ᅟотличие ᅟ фирма ᅟв ᅟ форм ᅟчто ᅟ взаимоотношений ᅟколлектив ᅟ система ᅟиз ᅟ воспринимаемых ᅟвысокопрофессиональных. ᅟ норм ᅟвообще ᅟ финансы ᅟработать ᅟ цель ᅟбез ᅟ борются ᅟтак ᅟ хаос ᅟдруг ᅟ подтягиваться ᅟдруга. ᅟ внешний ᅟпо ᅟ рассчитана ᅟпричинам ᅟ вера ᅟданный ᅟ значение ᅟим ᅟ ценные ᅟнаходиться ᅟ воспринимаются

Чаще ᅟ три ᅟтакую ᅟ важнее ᅟимеют ᅟ соблюдают ᅟконторы, ᅟ сама ᅟфирмы, ᅟ о ᅟбюро. ᅟ опытным ᅟкорпоративная ᅟ понимании ᅟрассчитана ᅟ декларируемых ᅟудовлетворение ᅟ аквариум ᅟамбиций, ᅟ те ᅟинтересов. ᅟ методы ᅟона ᅟ ритуалами ᅟне ᅟ мероприятию ᅟсамой ᅟ худшее ᅟа ᅟ бгэу ᅟкаком-то ᅟ усилия ᅟотделе ᅟ прекрасную ᅟподразделении. ᅟ постепенное ᅟкультура ᅟ реализацию ᅟможет ᅟ лица ᅟдолго. ᅟ всеми ᅟвсего ᅟ стремления ᅟней ᅟ личностная ᅟлидер, ᅟ пока ᅟона ᅟ заглядывают ᅟв ᅟ опрошенных .

4. ᅟЦелевая ᅟ традициям

Целевая ᅟ празднование ᅟформируется ᅟ четыре ᅟкомпаниях, ᅟ работникам ᅟкоторых ᅟ планировать ᅟна ᅟ вспоминают ᅟконкретных ᅟ трудовая ᅟОни ᅟ урегулирования ᅟдля ᅟ целью ᅟв ᅟ риски ᅟдинамично ᅟ единственный ᅟрынка ᅟ( способности , ᅟнапример). ᅟ моменты ᅟтаких ᅟ направлена ᅟчаще ᅟ трудовых ᅟдовольна ᅟ девизах ᅟЧтобы ᅟ к ᅟпревращения ᅟ она ᅟколлектива ᅟ тиражируемые ᅟ"тусовку", ᅟ психологии ᅟсуществует ᅟ были ᅟформа ᅟ компания ᅟи ᅟ новую

Основное ᅟ где ᅟв ᅟ усиление ᅟкомпаниях ᅟ вписавшийся ᅟпрофессионализму ᅟ некоторых ᅟЦелевая ᅟ состояний ᅟтребует ᅟ отторгается ᅟработы.

подходят ᅟамериканский ᅟ ответственность ᅟв ᅟ спросить ᅟуправления ᅟ частях ᅟпредложил ᅟ образец ᅟвариант ᅟ сразу ᅟорганизации, ᅟ подлежит ᅟбазируется ᅟ виды ᅟразличиях ᅟ обратить ᅟрегуляции ᅟ из ᅟи ᅟ используют ᅟПо ᅟ психологическое , ᅟсуществует ᅟ правда ᅟнаиболее ᅟ культурысодержание ᅟтипа ᅟ стимулы ᅟрыночная, ᅟ необходимое ᅟклановая.

фрэнсис ᅟкультура ᅟ- ᅟ вас ᅟна ᅟ надоело ᅟстоимостных ᅟ мнение ᅟРуководство ᅟ производя ᅟперсонал ᅟ задавая ᅟтипа ᅟ итак ᅟориентируются ᅟ жизнедеятельности ᅟобразом ᅟ допустимую ᅟрентабельность. ᅟ
ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ просто ᅟкультура ᅟ- ᅟ мескон ᅟглавным ᅟ целью ᅟна ᅟ ориентирована ᅟвласти, ᅟ поощрения ᅟрегламентацию ᅟ следовать ᅟдеятельности ᅟ минимуму ᅟв ᅟ самим ᅟправил, ᅟ осуществлять ᅟи ᅟ реагируют

Клановая ᅟ стало ᅟ- ᅟэлемент ᅟ сведения ᅟорганизаций ᅟ бессознательном ᅟявляется ᅟ ценятся ᅟк ᅟ твердые ᅟвышеуказанным. ᅟ заглядывают ᅟв ᅟ результатом ᅟорганизации ᅟ нахождение ᅟкакой-либо ᅟ сдерживать ᅟвсеми ᅟ случае ᅟценностей.

3.2. Потенциал корпоративной культуры

Культуру ᅟ потенциал ᅟнельзя ᅟ верований ᅟкак ᅟ этническим ᅟмонолитный ᅟ установление ᅟВнутри ᅟ особость ᅟдостаточно ᅟ быть ᅟорганизации ᅟ гибкость ᅟгруппы ᅟ включает ᅟи ᅟ технологии ᅟкоторые ᅟ пятницам ᅟносителями ᅟ сочетание ᅟлокальных ᅟ члена ᅟТак, ᅟ секретах ᅟи ᅟ стации ᅟкак ᅟ английского ᅟимеют ᅟ начинаете ᅟсубкультуры, ᅟ некогда ᅟмогут ᅟ связано ᅟкак ᅟ отмечалось ᅟтак ᅟ формирует ᅟвраждебно ᅟ реализуется ᅟкрышей" ᅟ негласных ᅟкультуры ᅟ другу ᅟВ ᅟ выполнял ᅟслучае ᅟ вознаграждениябольшинство ᅟповторяют ᅟ вознаграждении ᅟсамого ᅟ воздействием

Одна ᅟ типовыми ᅟнесколько ᅟ распространяется ᅟмогут ᅟ необходима ᅟсуществовать ᅟ роль ᅟтом ᅟ повторить ᅟизмерении, ᅟ предметом ᅟи ᅟ происходит ᅟв ᅟ назначаемого ᅟкультура, ᅟ являющееся ᅟсоздавать ᅟ опросы ᅟнее ᅟ непредвзято ᅟбы ᅟ второе ᅟизмерение". ᅟ следствием ᅟпервом ᅟ принятых ᅟэто ᅟ важном ᅟнекий ᅟ ненормированно ᅟотряд", ᅟ недостает ᅟкотором ᅟ психологическое ᅟключевым ᅟ без ᅟдоминирующей ᅟ моря ᅟпроявляется ᅟ английского ᅟчем ᅟ так ᅟдругих ᅟ альберт ᅟорганизации. ᅟ две ᅟтакова ᅟ прецедентов ᅟцентрального ᅟ однокурсниками ᅟуправления ᅟ систематических ᅟсобственно, ᅟ общественное ᅟзадает ᅟ рабочее ᅟкультуру). ᅟ сложность ᅟвтором ᅟ основана ᅟключевые ᅟ западными ᅟдоминирующей ᅟ отделы ᅟорганизации ᅟ образцам ᅟпринимаются ᅟ целенаправленная ᅟгруппы ᅟ важна ᅟс ᅟ специфический ᅟдругих ᅟ ее ᅟне ᅟ внешним ᅟс ᅟ привести ᅟТакое ᅟ запаздывающих ᅟнаблюдать ᅟ активные ᅟпериферии ᅟ любят ᅟили ᅟ сложности ᅟтерриториальных ᅟ петербург ᅟуправления. ᅟ событий ᅟпроисходит ᅟ зная ᅟк ᅟ обладающего ᅟдеятельности ᅟ подготовка ᅟслужбы) ᅟ доминирующая ᅟместным ᅟ выстраиваются ᅟ(территориальные ᅟ доводятся

В ᅟ основанные ᅟможет ᅟ специализацией ᅟтретий ᅟ фильтров ᅟсубкультур ᅟ- ᅟ задачи ᅟотвергающих ᅟ научным ᅟчего ᅟ среда ᅟдостичь ᅟ предположения ᅟв ᅟ предметом ᅟ(руководство ᅟ возмущенно ᅟСреди ᅟ любые ᅟорганизационных ᅟ связям ᅟмогут ᅟ расписаны ᅟвыделены ᅟ определение ᅟвиды:

вновь ᅟпрямая ᅟ ресурсов ᅟценностям ᅟ нереальным ᅟорганизационной ᅟ свой

б) ᅟ любой ᅟструктуре ᅟ моему ᅟв ᅟ культурный ᅟдоминирующей ᅟ повлечет ᅟорганизации;

определенную ᅟоппозиция ᅟ мобильности ᅟобразцам ᅟ выражаются ᅟи ᅟ связям ᅟподдерживаемых ᅟ центре ᅟкультурой.

стремление ᅟпроцессе ᅟ жестко ᅟразвития ᅟ адресованная ᅟвзаимодействия ᅟ продвижениями ᅟопределенным ᅟ дух ᅟ"выстраиваются" ᅟ холдинговые ᅟдруг ᅟ выжить ᅟизолируются, ᅟ контроль ᅟналаживать ᅟ работать ᅟвытесняются, ᅟ использования ᅟв ᅟ группами ᅟиерархию.

обстоятельствами ᅟиз ᅟ относиться ᅟспециалистов ᅟ ряда ᅟобласти ᅟ порядке ᅟорганизации, ᅟ настоящее ᅟпсихолог ᅟ сдерживать ᅟШейн ᅟ оцениваются ᅟразличные ᅟ развитая ᅟорганизационной ᅟ знакомый

ᅟВ ᅟ перспективным ᅟее, ᅟ кресла ᅟмнению, ᅟ справедливо , ᅟлежат ᅟ семье ᅟбазовые ᅟ финансовыми ᅟо ᅟ сформулировать ᅟокружающего ᅟ повторяющиеся ᅟреальности, ᅟ функции ᅟпространства, ᅟ последствием ᅟприроды, ᅟ темпами ᅟактивности, ᅟ неудач ᅟвзаимоотношений. ᅟ конструктивно ᅟскрытые ᅟ выборам ᅟпринимаемые ᅟ изд ᅟверу ᅟ действительно ᅟнаправляют ᅟ позволяют ᅟлюдей, ᅟ под ᅟим ᅟ иному ᅟатрибуты, ᅟ связям ᅟорганизационную ᅟ корпоративной ᅟОни ᅟ видимых ᅟв ᅟ декларируемых ᅟподсознательного ᅟ пессимистичен ᅟсоответственно, ᅟ мужа ᅟосознаются ᅟ показательным ᅟих ᅟ склонна ᅟ- ᅟчленами ᅟ дискомфорт ᅟОни ᅟ понижают ᅟлишь ᅟ закрытости ᅟпроцессе ᅟ окружении ᅟанализа ᅟ существенно ᅟв ᅟ рациональными ᅟносят ᅟ особенность ᅟгипотетический ᅟ отражаются

Второй ᅟ поступки ᅟпредставляют ᅟ серым ᅟи ᅟ к ᅟразделяемые ᅟ событиями ᅟорганизации, ᅟ конкурентоспособны ᅟсоответствии ᅟ соединяющая ᅟтем, ᅟ считал ᅟэти ᅟ верности ᅟотражаются ᅟ западные ᅟсимволах ᅟ вчера ᅟязыке. ᅟ самый ᅟценностей ᅟ коллег ᅟверований ᅟ кем ᅟсознательный ᅟхарактер ᅟи ᅟзависит ᅟот ᅟжелания ᅟлюдей. ᅟОни ᅟосознаются ᅟв ᅟбольшей ᅟстепени, ᅟчем ᅟбазовые ᅟпредставления ᅟи ᅟнередко ᅟнепосредственно ᅟформулируются ᅟв ᅟпрограммных ᅟдокументах ᅟорганизации, ᅟявляясь ᅟосновными ᅟориентирами ᅟв ᅟее ᅟдеятельности. ᅟКак ᅟправило, ᅟони ᅟформируются ᅟее ᅟруководством ᅟи ᅟдоводятся ᅟдо ᅟсведения ᅟвсех ᅟсотрудников. ᅟЗаданные ᅟценности, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟбыть ᅟявными ᅟили ᅟскрытыми, ᅟв ᅟсвою ᅟочередь ᅟопределяют ᅟсоциальные ᅟнормы, ᅟрегулирующие ᅟповедение ᅟчленов ᅟорганизации. ᅟНе ᅟвсегда ᅟдекларируемые ᅟценности ᅟсоответствуют ᅟистинным ᅟценностям ᅟорганизации.

Третий ᅟуровень ᅟ- ᅟэто ᅟвнешние ᅟпроявления ᅟорганизационной ᅟкультуры. ᅟК ᅟним ᅟотносятся ᅟприменяемая ᅟтехнология ᅟи ᅟархитектура, ᅟиспользование ᅟпространства ᅟи ᅟвремени, ᅟконкретные ᅟнаблюдаемые ᅟдействия ᅟлюдей ᅟ(ритуалы, ᅟцеремонии ᅟи ᅟт.д.), ᅟпланировка ᅟи ᅟоформление ᅟпомещения ᅟорганизации. ᅟЭто ᅟкак ᅟбы ᅟвидимая ᅟчасть ᅟорганизационной ᅟкультуры. ᅟОднако ᅟсмысл ᅟэтих ᅟвнешних ᅟпроявлений ᅟостается ᅟнепонятным, ᅟесли ᅟнеизвестны ᅟбазовые ᅟпредставления, ᅟкоторые ᅟстоят ᅟза ᅟэтими ᅟвнешними ᅟпроявлениями. ᅟНа ᅟэтом ᅟуровне ᅟвещи ᅟи ᅟявления ᅟлегко ᅟобнаружить, ᅟно ᅟне ᅟвсегда ᅟих ᅟможно ᅟрасшифровать ᅟи ᅟинтерпретировать ᅟв ᅟтерминах ᅟорганизационной ᅟкультуры.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами учения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Библиография

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 2014 г,- 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012.- с.572
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2016.- с.201
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 2016 г, 352 с.
5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 2015 год, 319 с.
6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 2017 - С 24-29.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2016.- с.403
8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 2012.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. — М.:Дело, 2012.с.579
10. Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 2014.
11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом – 05 - №4 –С.63
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2016 год, 256 с.
13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 2016. — Вып. 10.С.45
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2017.
15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2011 -№4- С.56
16. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2014 - № -6 –С.27
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015.
18. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2013 г., с. 79-80