Файл: Корпоративная культура в организации (Этапы формирования корпоративной культуры ).pdf

1.2. Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести :

-устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;

- динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;

- общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

- активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно – управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

- постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.

Работа с персоналом организации включает в себя:

- подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

- профессиональную и психологическую ᅟадаптацию ᅟмолодых ᅟи ᅟвновь ᅟпринимаемых ᅟработников ᅟк ᅟдействующей ᅟструктуре ᅟсвязей ᅟи ᅟтрадициям ᅟкорпоративной ᅟкультуры;

- непрерывную ᅟподготовку ᅟи ᅟповышение ᅟквалификации ᅟперсонала ᅟприменительно ᅟк ᅟзадачам ᅟорганизации ᅟи ᅟтребованиям ᅟкорпоративной ᅟкультуры;

- ᅟвоспитание ᅟперсонала ᅟв ᅟдухе ᅟопределенных ᅟтрадиций ᅟорганизации ᅟи ᅟактивного ᅟотношения ᅟк ᅟее ᅟразвитию. ᅟ

Даже ᅟсамые ᅟсовременные ᅟструктуры, ᅟвеликолепные ᅟорганизационные ᅟпроекты, ᅟграмотно ᅟвыполненные ᅟдолжностные ᅟинструкции ᅟи ᅟположения ᅟ– ᅟвсе ᅟэто ᅟостанется ᅟна ᅟбумаге, ᅟесли ᅟне ᅟстанет ᅟобразом ᅟмышления ᅟбазой ᅟпрофессиональной ᅟорганизационной ᅟдеятельности ᅟработников ᅟфирмы. ᅟТребования ᅟк ᅟпрофессиональным ᅟзнаниям, ᅟнавыкам ᅟи ᅟкачествам ᅟруководителей ᅟи ᅟспециалистов, ᅟкак ᅟи ᅟдругих ᅟработников, ᅟдолжны ᅟформироваться ᅟна ᅟоснове ᅟпринятой ᅟв ᅟкомпании ᅟидеологии ᅟорганизационного ᅟповедения. ᅟТаким ᅟобразом, ᅟформируется ᅟкорпоративная ᅟкультура. ᅟ

Методы ᅟподдержания ᅟкорпоративной ᅟкультуры

Существуют ᅟнесколько ᅟметодов ᅟподдержания ᅟкорпоративной ᅟкультуры, ᅟОсновными ᅟгруппами ᅟметодов ᅟявляются ᅟследующие^[3]: ᅟ

- ᅟсуществующая ᅟ ᅟмотивация ᅟи ᅟее ᅟусиление, ᅟборьба ᅟс ᅟтем, ᅟчто ᅟработать ᅟпросто ᅟнадоело. ᅟУчастники ᅟдолжны ᅟ«добрать» ᅟнеобходимое ᅟим ᅟдля ᅟвысокой ᅟмотивации; ᅟ

- ᅟинициатива ᅟее ᅟограничение ᅟи ᅟподдержка;

- ᅟконфликт ᅟи ᅟего ᅟдве ᅟважные ᅟпозитивные ᅟстороны ᅟ- ᅟвысокая ᅟэнергетика ᅟи ᅟ ᅟстремление ᅟк ᅟизменениям ᅟпозволяют ᅟкомпании ᅟлучше ᅟдостигать ᅟсвоих ᅟцелей.

- ᅟнахождение ᅟпутей ᅟих ᅟсамореализации ᅟсотрудников ᅟи ᅟраскрытие ᅟих ᅟспособностей;

- ᅟтренинг ᅟможет ᅟслужить ᅟдля ᅟдиагностики ᅟпроблем ᅟподразделения ᅟили ᅟорганизации ᅟв ᅟцелом;

- ᅟнеобходимо ᅟданный ᅟпроцесс ᅟне ᅟсмешивать ᅟс ᅟпроцессом ᅟоценки ᅟперсонала;

В ᅟпроцессе ᅟтренинга ᅟ«Можно ᅟпобывать ᅟв ᅟчужой ᅟшкуре», ᅟв ᅟразличных ᅟролевых ᅟситуациях ᅟнаш ᅟруководитель ᅟсможет ᅟпобыть ᅟв ᅟроли ᅟподчиненного, ᅟи ᅟна ᅟсебе ᅟпочувствовать ᅟразницу ᅟмежду ᅟдавлением, ᅟманипуляцией ᅟи ᅟравноправным ᅟстилем ᅟобщения. ᅟИменно ᅟэта ᅟразница ᅟпозволит ᅟначать ᅟнеобходимые ᅟизменения ᅟв ᅟсобственной ᅟорганизации; ᅟ

- ᅟтренинг ᅟможет ᅟстать ᅟфактическим ᅟподтверждением ᅟтаких ᅟнорм ᅟкак: ᅟ«в ᅟнашей ᅟорганизации ᅟкаждый ᅟможет ᅟбыть ᅟуслышан», ᅟ«в ᅟнашей ᅟорганизации ᅟможно ᅟи ᅟнужно ᅟпроявлять ᅟинициативу», ᅟ«в ᅟнашей ᅟорганизации ᅟможно ᅟработать ᅟс ᅟудовольствием»;

- ᅟсформулировать ᅟдля ᅟсебя ᅟосновные ᅟценности ᅟорганизации ᅟ– ᅟэто ᅟсамое ᅟважное, ᅟчто ᅟдолжен ᅟсделать ᅟменеджер, ᅟжелающий ᅟсформировать ᅟкорпоративную ᅟкультуру;

- ᅟкаждый ᅟменеджер ᅟдолжен ᅟосознать ᅟсуществующую ᅟкультуры;

- ᅟадаптация ᅟновых ᅟсотрудников ᅟк ᅟкорпоративной ᅟкультуре ᅟорганизации

- ᅟВыбор ᅟконкретного ᅟстиля ᅟ(одежды).

Фундаментальные ᅟценности ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟмогут ᅟвыражаться ᅟв ᅟразличных ᅟматериальных ᅟ(видимых, ᅟвоспринимаемых ᅟнашими ᅟчувствами) ᅟобразах: ᅟсимволах, ᅟпреданиях, ᅟгероях, ᅟдевизах ᅟи ᅟцеремониях, ᅟс ᅟпомощью ᅟкоторых ᅟмы ᅟполучаем ᅟвозможность ᅟинтерпретировать ᅟкультуру ᅟлюбой ᅟфирмы.

Символ ᅟ— ᅟэто ᅟобъект, ᅟдействие ᅟили ᅟсобытие, ᅟимеющее ᅟсмысл ᅟдля ᅟокружающих. ᅟСимволы, ᅟсвязанные ᅟс ᅟкорпоративной ᅟкультурой, ᅟдоносят ᅟдо ᅟлюдей ᅟважнейшие ᅟценности ᅟорганизации. ᅟК ᅟпримеру, ᅟдля ᅟтого ᅟчтобы ᅟвыразить ᅟв ᅟсимволах ᅟсвою ᅟполитику ᅟ«открытых ᅟдверей», ᅟБилл ᅟАрнольд, ᅟпрезидент ᅟкомпании ᅟCentennial ᅟMedical ᅟCenter, ᅟснял ᅟс ᅟпетель ᅟдверь ᅟсвоего ᅟофиса ᅟи ᅟраспорядился ᅟподвесить ᅟее ᅟна ᅟпотолке ᅟв ᅟхолле. ᅟРэндал ᅟЛирримор, ᅟпрезидент ᅟMasterBrand ᅟIndustries, ᅟпреследовавший ᅟцель ᅟстимулировать ᅟкомандную ᅟработу, ᅟпринял ᅟрешение ᅟо ᅟсносе ᅟразделявших ᅟотделы ᅟего ᅟкомпании ᅟвнутренних ᅟперегородок.

Предания ᅟ— ᅟэто ᅟоснованные ᅟна ᅟпроисходивших ᅟв ᅟкомпании ᅟреальных ᅟсобытиях, ᅟчасто ᅟповторяемые ᅟповествования, ᅟизвестные ᅟвсем ᅟсотрудникам ᅟорганизации. ᅟОбычно ᅟони ᅟвыражают ᅟв ᅟнеявной ᅟформе ᅟосновные ᅟценности ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟ

Герой ᅟ— ᅟчеловек, ᅟолицетворяющий ᅟсобой ᅟдела, ᅟподвиги, ᅟхарактер ᅟили ᅟатрибуты ᅟкорпоративной ᅟкультуры, ᅟмодель, ᅟобразец ᅟличности, ᅟподражать ᅟкоторой ᅟстремятся ᅟбольшинство ᅟсотрудников ᅟорганизации. ᅟИногда ᅟречь ᅟидет ᅟо ᅟреально ᅟсуществующих ᅟфигурах. ᅟНо ᅟчаще ᅟвсего ᅟэто ᅟсимволические ᅟперсонажи. ᅟПоступки, ᅟкоторые ᅟсовершают ᅟгерои, ᅟвыходят ᅟза ᅟрамки ᅟобычных, ᅟно ᅟне ᅟнастолько, ᅟчтобы ᅟпростые ᅟработники ᅟне ᅟмогли ᅟих ᅟповторить. ᅟОни ᅟпоказывают ᅟлюдям, ᅟкак ᅟнадо ᅟделать ᅟхорошие ᅟдела. ᅟВ ᅟкомпаниях ᅟс ᅟсильно ᅟразвитой ᅟкультурой ᅟмногие ᅟдостижения ᅟстановятся ᅟосновой ᅟдля ᅟпоявления ᅟгероических ᅟперсонажей ᅟи ᅟтем ᅟсамым ᅟдля ᅟподдержания ᅟкорпоративных ᅟценностей ᅟна ᅟдолжном ᅟуровне.

Девиз ᅟ(он ᅟже ᅟслоган, ᅟон ᅟже ᅟлозунг) ᅟ— ᅟэто ᅟпредложение, ᅟв ᅟкотором ᅟкратко ᅟформулируется ᅟосновная ᅟценность ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟ

Корпоративные ᅟцеремонии ᅟ— ᅟэто ᅟособые ᅟплановые ᅟмероприятия, ᅟпроводимые ᅟради ᅟвсех ᅟприсутствующих. ᅟЦеремонии ᅟпроводятся ᅟдля ᅟтого, ᅟчтобы ᅟпривести ᅟсобравшимся ᅟнаиболее ᅟяркие ᅟпримеры ᅟвыражения ᅟкорпоративных ᅟценностей. ᅟЭто ᅟособые ᅟмероприятия, ᅟпризванные ᅟукрепить ᅟверу ᅟработников ᅟв ᅟценности ᅟкомпании, ᅟспособствовать ᅟих ᅟобъединению, ᅟпредоставить ᅟсотрудникам ᅟвозможность ᅟпринять ᅟучастие ᅟв ᅟважном ᅟсобытии, ᅟприветствовать ᅟкорпоративных ᅟгероев.

Церемония ᅟможет ᅟпредставлять ᅟсобой ᅟвручение ᅟпремии ᅟили ᅟнаграды. ᅟГлавное ᅟ— ᅟна ᅟтаких ᅟцеремониях ᅟподчеркивается ᅟмысль, ᅟчто ᅟза ᅟхорошую ᅟработу ᅟчеловек ᅟполучает ᅟдостойную ᅟнаграду. ᅟВпрочем, ᅟнаграждение ᅟможно ᅟпроводить ᅟи ᅟпо-иному: ᅟотправить ᅟприз ᅟ(или ᅟподарок) ᅟна ᅟдом ᅟсотруднику. ᅟНо ᅟв ᅟэтом ᅟслучае ᅟне ᅟможет ᅟбыть ᅟи ᅟречи ᅟоб ᅟобщественной ᅟзначимости ᅟсобытия, ᅟкак ᅟдля ᅟнаграждаемого ᅟработника, ᅟтак ᅟи ᅟдля ᅟостальных ᅟсотрудников. ᅟ ᅟ

Корпоративные ᅟмероприятия ᅟ- ᅟтакие ᅟсобытия ᅟнеобходимы ᅟдля ᅟналаживания ᅟотношений ᅟмежду ᅟсотрудниками ᅟих ᅟзнакомства ᅟдруг ᅟс ᅟдругом, ᅟа ᅟтакже ᅟс ᅟруководством. ᅟНаиболее ᅟэффективными ᅟвидами ᅟподобной ᅟкоммуникации ᅟявляются ᅟкорпоративные ᅟпикники, ᅟвечера ᅟв ᅟтеатрах, ᅟконсерваториях, ᅟпразднование ᅟюбилеев ᅟи ᅟдня ᅟоснования ᅟкомпании.

Чтобы ᅟвыбрать ᅟодин ᅟиз ᅟвидов ᅟкорпоративных ᅟсобытий, ᅟможно ᅟпровести ᅟнебольшое ᅟисследование, ᅟдля ᅟтого ᅟчтобы ᅟданное ᅟсобытие ᅟи ᅟего ᅟформа ᅟстали ᅟинтересными ᅟбольшинству ᅟпотенциальных ᅟприсутствующих ᅟгостей. ᅟ

Итак, ᅟк ᅟэлементам ᅟкорпоративной ᅟкультуры ᅟотносятся ᅟобщие ᅟдля ᅟсотрудников ᅟкомпании ᅟценности, ᅟубеждения ᅟи ᅟнормы, ᅟкоторые ᅟвыражаются ᅟв ᅟформе ᅟсимволов, ᅟпреданий, ᅟдевизов ᅟи ᅟцеремоний ᅟи ᅟгероев ᅟфирмы. ᅟКакие ᅟименно ᅟобразы ᅟи ᅟобъекты ᅟбудут ᅟолицетворять ᅟкультуру ᅟкомпании, ᅟопределяют ᅟменеджеры. ᅟ

Организация ᅟобычно ᅟсоздает ᅟтрадиции ᅟи ᅟритуалы, ᅟкоторые ᅟвносят ᅟсвой ᅟвклад ᅟв ᅟее ᅟкорпоративную ᅟкультуру. ᅟНапример, ᅟцеремония ᅟнаграждения ᅟотличившихся ᅟработников ᅟутверждает ᅟценность ᅟупорного ᅟтруда ᅟи ᅟтворчества ᅟв ᅟорганизации. ᅟВо ᅟмногих ᅟкомпаниях ᅟраспространена ᅟтрадиция ᅟпо ᅟпятницам ᅟне ᅟнадевать ᅟна ᅟработу ᅟпиджак ᅟс ᅟгалстуком, ᅟа ᅟприходить ᅟв ᅟболее ᅟсвободной ᅟодежде, ᅟчто ᅟспособствует ᅟсозданию ᅟатмосферы ᅟнеформального ᅟобщения ᅟи ᅟсближению ᅟколлектива. ᅟВ ᅟдругих ᅟже ᅟорганизациях ᅟподобное ᅟдаже ᅟпредставить ᅟневозможно: ᅟвсе ᅟчлены ᅟрабочего ᅟколлектива ᅟпридерживаются ᅟформальных ᅟправил ᅟв ᅟодежде, ᅟчто ᅟв ᅟсвою ᅟочередь ᅟнакладывает ᅟотпечаток ᅟна ᅟформы ᅟобщения.

Корпоративная ᅟкультура ᅟопределяет ᅟстепень ᅟриска, ᅟдопустимую ᅟв ᅟорганизации. ᅟНекоторые ᅟкомпании ᅟвознаграждают ᅟсотрудника, ᅟстремящегося ᅟиспытать ᅟновую ᅟидею, ᅟдругие ᅟ- ᅟконсервативны, ᅟв ᅟних ᅟпредпочитают ᅟиметь ᅟчеткие ᅟинструкции ᅟи ᅟруководства ᅟпри ᅟпринятии ᅟлюбого ᅟрешения. ᅟОтношение ᅟк ᅟконфликту ᅟ- ᅟеще ᅟодин ᅟпоказатель ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟВ ᅟодних ᅟорганизациях ᅟконфликт ᅟсчитается ᅟсозидательным ᅟи ᅟрассматривается ᅟкак ᅟсоставная ᅟчасть ᅟроста ᅟи ᅟразвития, ᅟв ᅟдругих ᅟконфликтов ᅟстремятся ᅟизбегать ᅟв ᅟлюбых ᅟситуациях ᅟи ᅟна ᅟлюбых ᅟорганизационных ᅟуровнях.

Глава 2. Этапы формирования корпоративной культуры