Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 92
Скачиваний: 2
Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербал’ьные символы могут создават’ь помехи в п’роцессе коммун’икации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы получит’ь информацию о п’роекте, над которым работаете. Вы вошли, а он п’родолжает вн’имател’ьно изучат’ь бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном сп’рашивает: «Вы что-то хотели?».
Его слова сами по себе выражают желан’ие помоч’ь, но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работат’ь. Захочется ли вам после этого задават’ь ему воп’росы? Какие мысли возн’икнут у вас в следующий раз, когда опят’ь понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А тепер’ь п’редстав’ьте, каковы были бы ваши ощущен’ия, если бы п’ри вашем появлен’ии менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется п’роект? Я могу чем-н’ибуд’ь помоч’ь?».
Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не мен’ьше готов помоч’ь подчиненному, чем во второй. Да и слова он’и п’роизносят п’рактически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербал’ьные символы полност’ью подавляют вербал’ьные. Урок таков: важно убедит’ься, что испол’ьзуемые вами невербал’ьные символы соответствуют идее, которую вы намереваетес’ь донести до собеседн’ика, в п’ротивном случае он’и создадут такие помехи, что получател’ь, скорее всего, восп’римет сообщен’ие неверно.
Как в случае с семантическими бар’ьерами, п’ри невербал’ьных коммун’икациях сер’ьезной п’реградой часто становятся кул’ьтурные различия. Нап’ример, взяв у японца визитку, надо вн’имател’ьно п’рочест’ь все данные на ней и показат’ь, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один п’ример: американцы часто с бол’ьшим недоумен’ием реагируют на невозмутимост’ь собеседн’ика, но у русских и немцев п’росто не п’ринято часто улыбат’ься.
Еще одн’им бар’ьером на пути межличностных коммун’икаций является отсутствие обратной связи. Обратная связ’ь чрезвычайно важна, поскол’ьку позволяет оп’ределит’ь, действител’ьно ли ваше сообщен’ие понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество п’ричин, по которым сообщен’ие может быт’ь понято не так, как вы хотели.
Эффективные коммун’икации требуют, чтобы человек был одинаково точен как п’ри отп’равке, так и п’ри п’риеме сообщен’ия. Для этого надо умет’ь слушат’ь. К сожален’ию, очен’ь немногие люди умеют делат’ь это максимал’ьно эффективно. Наша система образован’ия уделяет много вн’иман’ия навыкам чтен’ия, пис’ьма и счета, но не развитию навыков слушан’ия. Многие считают, что п’равил’ьно слушат’ь означает не перебиват’ь собеседн’ика. Но это лиш’ь один из элементов п’роцесса эффективного слушан’ия. Согласно одному исследован’ию эффективност’ь менеджеров в п’роцессе слушан’ия в среднем составляет всего 25%. Другое исследован’ие показало, что эффективное слушан’ие — важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе оп’роса тысяч менеджеров самым расп’ространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушат’ь» или «С н’им можно поговорит’ь».
Когда вам сообщают о задан’ии, новых п’риоритетах, изменен’ии рабочих п’роцедур или о новых идеях повышен’ия эффективности работы отдела, очен’ь важно услышат’ь конкретную информацию. Однако п’рислушиват’ься следует не тол’ько к фактам, но и к эмоциям.
Нап’ример, к вам в кабинет заходит работн’ик, желающий обсудит’ь возн’икшую п’роблему, и, кроме конкретных фактов, в ходе беседы сообщает вам, что чем-то взбешен, от чего-то в восторге и т.д. Чувства человека часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, который сосредоточен лиш’ь на конкретных фактах, п’росто не дает собеседн’ику шанса поделит’ься своими переживан’иями. Если вы видите, что человек встревожен или рассержен, вы можете, нап’ример, сказат’ь: «Мне кажется, вы чем-то расстроены. Не хотите поделит’ься со мной?». Чтобы услышат’ь факты и понят’ь чувства, необходимо выслушат’ь сообщен’ие полност’ью. Это позволит вам лучше разобрат’ься в ситуации и показат’ь собеседн’ику, что вы с уважен’ием относитес’ь к тому, что он говорит.
2.2 Повышение эффективности межличностной коммуникации
коммун’икация бар’ьер личный п’родажа
Существует нескол’ько стратегий, которые позволяют достаточно успешно п’реодолеват’ь коммун’икационные бар’ьеры и повышат’ь эффективност’ь коммун’икации на уровне сотрудн’иков орган’изации.
Во-первых, орган’изации должны обратит’ь специал’ьное вн’иман’ие именно на развитие коммун’икационных навыков своих сотрудн’иков. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушан’ие. Смысл активного слушан’ия как п’риема коммун’икации состоит в способности слушателя помоч’ь говорящему сказат’ь именно то, что он намеревался сказат’ь. Существует нескол’ько п’ринципов активного слушан’ия:
- не перебиват’ь говорящего, не начинат’ь говорит’ь, пока говорит собеседн’ик;
- расположит’ь собеседн’ика к себе, создат’ь атмосферу дружелюбия;
- нейтрализоват’ь отвлекающие факторы, избегат’ь постороннего вмешател’ьства;
- п’родемонстрироват’ь симпатию и заинтересованност’ь к собеседн’ику;
- быт’ь терпеливым и избегат’ь споров на этапе получен’ия информации;
- задават’ь воп’росы.
П’рофессор Кит Дэвис п’риводит 10 п’равил эффективного слушан’ия:
1) Перестан’ьте говорит’ь. Невозможно слушат’ь, разговаривая. Полон’ий (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но н’икому — твой голос».
2) Помогите говорящему раскрепостит’ься. Создайте у человека ощущен’ие свободы. Это часто называют создан’ием разрешающей атмосферы.
3) Покажите говорящему, что вы готовы слушат’ь. Необходимо выглядет’ь и действоват’ь заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтес’ь понят’ь, а не искат’ь поводов для возражен’ий.
4) Устран’ите раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыт’ь двер’ь?
5) Сопереживайте говорящему. Постарайтес’ь войти в положен’ие говорящего.
6) Буд’ьте терпеливым. Не эконом’ьте время. Не п’рерывайте говорящего. Не порывайтес’ь выйти, не делайте шагов в нап’равлен’ии двери.
7) Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек п’ридает словам неверный смысл.
8) Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занят’ь оборон’ител’ьную позицию, он может замолчат’ь или рассердит’ься. Не спор’ьте. Именно победив в споре, вы п’роиграете.
9) Задевайте воп’росы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает п’родвигат’ься вперед.
10) Перестан’ьте говорит’ь! Это наставлен’ие идет и первым, и последн’им, ибо все остал’ьные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушат’ь, если будете разговариват’ь.
Помимо умен’ия активно слушат’ь существует еще ряд навыков, которые можно испол’ьзоват’ь для сн’ижен’ия вероятности возн’икновен’ия бар’ьеров и для повышен’ия отдачи межличностных коммун’икаций.
П’рояснен’ие своих идеи перед началом их передачи. П’рояснен’ие собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумыват’ь и анализироват’ь воп’росы, п’роблемы или идеи, которые вы хотите сделат’ь объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в п’ринципе нужна оп’ределенная тема как объект передачи. П’римеры тем для передачи.
1) Сообщен’ие работн’икам о своем пон’иман’ии п’редстоящих изменен’ий в расп’ределен’ии задан’ий.
2) Получен’ие от вашего руководителя информации, п’роясняющей задачу.
3) Сообщен’ие руководителю о п’роблеме, с которой вы столкнулис’ь.
4) Обсужден’ие с подчиненным менее чем удовлетворител’ьных резул’ьтатов его работы.
5) Поощрен’ие подчиненного похвалой и п’ризнан’ие его хорошей или п’рекрасной работы.
6) Сообщен’ие работн’икам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнен’ию, подумат’ь.
7) Выяснен’ие реакции работн’иков на ваши идеи.
8) Сообщен’ие руководителю другого отдела об изменен’иях, возможност’ь которых рассматривает ваш отдел, и выяснен’ие его мнен’ия о том, как это может отразит’ься на работе его отдела.
9) Сообщен’ие подчиненным о новых целях или системе п’риоритетов.
10) Сообщен’ие секретарю о важнейших делах текущей недели.
Восп’риимчивост’ь к потенциал’ьным семантическим п’роблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключит’ь из сообщен’ия двусмысленные слова или утвержден’ия. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в резул’ьтативности.
«Взгляд со стороны». Следите за выражен’ием своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылат’ь п’ротиворечивых сигналов. Постарайтес’ь взглянут’ь на себя и услышат’ь себя так же, как видит и слышит вас собеседн’ик. Посылая гармон’ичные знаки, которые не содержат п’ротиворечивых сообщен’ий, вы добиваетес’ь бол’ьшей ясности и пон’иман’ия ваших слов.
Излучен’ие эмпатии и открытости. Эмпатия — это вн’иман’ие к чувствам других людей, готовност’ь «влезт’ь в их шкуру». Это все равно, что сп’рашиват’ь самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюс’ь обратит’ься? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроен’ии?» Активно пол’ьзуяс’ь эмпатией п’ри обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроит’ь п’рин’имающую сторону и п’риспособит’ь вариант кодирован’ия и передачи сообщен’ия к индивиду или группе и ситуации. Удачное п’рименен’ие эмпатии может заметно умен’ьшит’ь возможност’ь неверного пон’иман’ия п’ри декодирован’ии сообщен’ия п’рин’имающей стороной.
Нап’ример, некоторые люди п’редпочитают структурированност’ь, детал’ьност’ь и повторен’ия. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратит’ься с пис’ьмом или подробным меморандумом. Другие, нап’ротив, не любят структурированности и детал’ьности сообщен’ий. В этом случае наиболее подходящей была бы неформал’ьная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в оп’ределенных ситуациях или остро реагируют на критику. Он’и могут реагироват’ь избирател’ьно или неп’равил’ьно истолковыват’ь п’редложен’ия по усовершенствован’ию, если он’и не п’редставлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидет’ь ситуацию, подн’имаемые воп’росы и п’роблемы с точки зрен’ия другого человека.
Эмпатия п’ри обмене информацией подразумевает также поддержан’ие открытости в разговоре. Старайтес’ь избегат’ь скороспелых сужден’ий, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтес’ь увидет’ь, п’рочувствоват’ь и понят’ь ситуацию и затрагиваемые п’роблемы в контексте собеседн’ика. Это вовсе не означает, что вам следует соглашат’ься с тем, что говорит собеседн’ик. Это значит тол’ько, что вы пытаетес’ь понят’ь его слова.
Установлен’ия обратной связи. Обратная связ’ь, делающая п’роцесс коммун’икации двусторонн’им, значител’ьно повышает его эффективност’ь, поскол’ьку дает возможност’ь уточнен’ия полученного послан’ия. Эффективная обратная связ’ь должна:
- быт’ь своевременной, т.е. не задерживат’ься от момента получен’ия оригинал’ьного послан’ия;
- содержат’ь перефразированное оригинал’ьное послан’ие;
- включат’ь уточняющие воп’росы;
- не дават’ь оценок оригинал’ьному послан’ию.
Существует ряд способов установлен’ия обратной связи. Один из н’их - задават’ь воп’росы. Для сравнен’ия услышанного с тем, что именно вы изначал’ьно намеревалис’ь сообщит’ь.
Другой способ задават’ь воп’росы — заставит’ь человека пересказат’ь ваши мысли. Можно сказат’ь, нап’ример: «я не уверен, что охватил все моменты, поэтому буд’ьте добры рассказат’ь мне, что вы считаете наиболее важными воп’росами в связи с п’роектом, над которым вам п’редстоит работат’ь?»
Еще один способ создан’ия обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешател’ьство или непон’иман’ие. Нап’ример, если вы даете новое задан’ие работн’ику, не появляется ли в выражен’ии его лица нап’ряженност’ь? Не заметно ли в нем легкое раздражен’ие, не смотрит ли человек вн’из, слушая вас? Эти сигналы, если он’и п’рисутствуют, должны сообщит’ь вам, что человек, может быт’ь, не вполне пон’имает задан’ие или расстроен им. Может случит’ься, что работн’ик отреагирует на ваши слова с колебан’иями в голосе. Любой из этих знаков — факт обратной связи, свидетел’ьствующий о возможной неудовлетворенности или непон’иман’ии. Если вы чувствуете это, можно п’рибегнут’ь к методам задаван’ия воп’росов, описанным выше.
Ещё один способ установлен’ия обратной связи — п’роведен’ие с подчиненными политики открытых дверей. Пуст’ь он’и знают, что вы готовы обсудит’ь с н’ими любые воп’росы, затрагивающие их интересы, и подкрепит’ь свои слова действиями. Если работн’ику, п’ришедшему поговорит’ь с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реал’ьный» стил’ь вашего уп’равлен’ия. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца п’рерывали. Поэтому вы, к п’римеру, можете выделит’ь оп’ределенный час в течен’ие дня, когда вы готовы выслушат’ь подчиненных по любому интересующему их воп’росу.