Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Принципы и функции организационной культуры).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность коммерческого банка сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики, способностью сделать механизм управления банком максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих банковских структур мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая организационная культура.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что формирование организационной культуры в банке представляет собой актуальную практическую задачу современного социального управления, решение которой может быть результативным только в том случае, если оно будет иметь серьезные теоретические основания. Поэтому сегодня исследованиям, посвященным формированию организационной культуры, уделяется большое внимание как в мировом, так и в отечественном научном сообществе. Цель курсовой работы состоит в исследовании национальной черты и разработке рекомендаций по совершенствованию организационной культуры. Для реализации цели необходимо последовательное решение следующих задач:

1. Исследовать понятие организационной культуры.
2. Провести анализ существующей организационной культуры.
3. Разработать предложения по её совершенствованию

Объектом курсовой работы ПАО «Альфа-банк». Предметом курсовой работы является процесс совершенствования управления предприятием на основе разработки стратегии формирования национальной черты в организационной культуре.

ГЛАВА 1. РОЛЬ И МЕСТО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Сущность организационной культуры, её содержание и структура

Основными параметрами анализа организации, через которые она может быть раскрыта и представлена как сложное структурное образование, выступают ее структура, стратегии, процессы и культура. Среди выделенных аспектов анализа организации, центральное место в настоящее время отводится организационной культуре.

Среди характеристик организационной культуры можно выделить следующие^[1]:

1) степень индивидуализма - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы;

2) структура организации - соотношение между формальной и неформальной; организацией, а также степень централизации управления;

3) уровень поддержки и участия руководства по отношению к подчиненным;

4) степень приверженности организации - то есть, насколько сильнее члены организации ощущают себя частью организации, нежели частью определенной рабочей группы или профессиональной среды;

5) система вознаграждений, принятая в организации, т. е. каким образом оценивается вклад сотрудника (например, прогрессивная система оплаты, продвижение по службе и пр.);

6) терпимость к конфликтам - насколько в организации приемлема конфликтность в отношениях между людьми и группами, или насколько поощряется честность и открытость во взглядах и различиях;

7) допустимость риска - характеристика, показывающая, насколько настроен персонал на поиск новых решений и рискованность.

Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шейну)^[2]:

1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

По модели Парсонса, можно влиять на организационную культуру, меняя следующие функции социальной системы:

1. повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
2. повышая целеустремленность членов организации;
3. повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
4. повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

1. в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
2. в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
3. в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
4. в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана. По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников^[3]:

1) через взращивание веры в успех дела и ценности организации;

2) внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

3) поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

4) формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

5) взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

6) обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

По Харрису и Морану существует десять основных характеристик:

1) Осознание себя и своего места в организации;

2) Коммуникационная система и язык общения;

3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) Взаимоотношения между людьми;

7) Ценности и нормы – что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются;

8) Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) Процесс развития работника и научение;

10) Трудовая этика и мотивирование.

В работе К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» представлены иные «стратегии» измерения культуры. Они основаны на трех подходах^[4]:

1) холистические (исследователь погружается в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель);

2) метафорические (или языковые) – исследователь использует образцы

языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;

3) количественные – исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Известная методика конкурирующих ценностей Камерона – Куинна основана на количественной оценке организационной культуры.

Вместе с тем представляется очевидным, что методика конкурирующих ценностей (OCAI) также способна анализировать культуру на нескольких уровнях. Так, в поле зрения исследователя оказываются культурные ценности, определяющие поведение в организации не только на индивидуальном, но и на интраорганизационном уровне, что сближает ее с многоуровневым профилем (МПОК). В настоящее время методика конкурирующих ценностей наиболее востребована в среде практиков.

В итоге следует констатировать тот факт, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и, нет.

1.2. Принципы и функции организационной культуры

Исследуя организационную культуру с системных позиций, следует отметить, что она является элементом подсистемы организационной культуры материального производства, как системы более высокого по отношению к хозяйствующим субъектам уровня. Причем, в данном случае в качестве элементов организационной культуры сферы материального производства, выступают как внутри - так и внеорганизационная культура, т. е. культура организации, а также предпринимательская культура, культура бизнеса.

Среди принципов организационной культуры можно выделить следующие^[5]:

1) принцип индивидуализма - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы;

2) принцип организации - соотношение между формальной и неформальной организацией, а также степень централизации управления;

3) принцип поддержки и участия руководства по отношению к подчиненным;

4) принцип приверженности организации - то есть, насколько сильнее члены организации ощущают себя частью организации, нежели частью определенной рабочей группы или профессиональной среды;

5) принцип вознаграждений, принятая в организации, т. е. каким образом оценивается вклад сотрудника (например, прогрессивная система оплаты, продвижение по службе и пр.);

6) принцип к конфликтам - насколько в организации приемлема конфликтность в отношениях между людьми и группами, или насколько поощряется честность и открытость во взглядах и различиях;

7) принцип допустимости риска - характеристика, показывающая, насколько настроен персонал на поиск новых решений и рискованность.

С точки зрения принципов менеджмента организационная культура может рассматриваться в нескольких подходах:

• организационная культура как набор универсальных ценностей, выраженных в принципах менеджмента, и национальных ценностей;
• как объект исследования в менеджменте;
• культура как уровень развития организации;
• организационная культура как стратегический ресурс компании;
• культура как проводник организационных изменений.

К специфическим функциям организационной культуры обычно относят следующие^[6]:

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям руководителей, предпринимателей, управляющих и менеджеров.

2. Функция стратегического и тактического планирования. Организационные ценности и ведущие цели, как правило, выступают основой для стратегического и тактического (ежегодного) планирования деятельности организации.

3. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп - ее участников.

4. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Кроме того, организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

1.3. Роль организационной культуры в механизме эффективного развития организации

Необходимо определить роль организационной культуры от стадий жизненного цикла организации^[7]:

1. Стадия зарождения. Имеется идея и группа лиц, желающих воплотить ее в жизнь. Культура, стиль управления на этом этапе находятся в стадии формирования. Основная ставка делается на энтузиазм работников, их чувство причастности к становлению нового дела и веру в его успех.