Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.pdf

5) Система оплаты труда.

Система пожизненного найма обеспечивает реальную заинтересованность работника как можно дольше трудится в одной и той же организации, что подкрепляется стимулами материального (заработная плата, вознаграждения за выслугу лет, премии), нематериального характера (повышение профессиональной подготовки, различные социальные льготы, неформальная забота о сотруднике и его семье). Если проводить аналогию с российскими реалиями, то можно отметить, что система пожизненного найма представлена на государственной службе. Японскую модель отличает возможность профессиональной подготовки на рабочем месте, а также отация внутри организации каждые 2-3 года. Результатом такой системы является то, что работник, проработав длительное время может занимать практически любую должность в организации.

Японские модели оплаты труда отличает высокая зависимость от стажа работы в организации, конечных результатов работы предприятия, «жизненных пиков» персонала, фактической результативности труда работников, низкой дифференциации в оплате труда. При возникновении кризисных ситуаций в первую очередь изменяется оплата труда управленческого персонала в меньшую сторону, а работников в большую сторону. Этот стимул позволяет ускорить исправление положения организации, сохраняя заботу о работниках.

Американская модель стимулирования персонала, во-первых, ориентирована на результативность работника, во-вторых, предусматривает дифференциацию заработной платы с учетом качественных различий в труде окладная часть) и в пределах разряда или должности в зависимости от рудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (индивидуальная часть). Окладная часть практически не меняется и зависит от результатов труда, а компенсационные и стимулирующие выплаты могут сильно варьироваться. Как отмечают эксперты рынка труда, опулярностью в США пользуется индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Сущность последней заключается в том, что при равных условиях (квалификация и должность сотрудника) сотрудники могут достигать различных результатов благодаря своим знаниям и умениям, которые определяются природными способностями, стажем работы, целевым установкам, мотивам и стремлениям.

Западноевропейские модели стимулирования включают:

1) Беспремиальную (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

2) Премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия. Такой подход можно встретить и в российских компаниях, когда руководящий состав и линейный персонал в составе заработной платы имеет составляющую, которая зависит от выручки предприятия. Например, в торговле и ресторанном бизнесе этот подход широко применяется и оказывает стимулирующие воздействие на персонал.

3) Премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Это подход был описан в американской модели.

2.3 Особенности разработки системы мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для организаций муниципального и регионального уровней педагогических работников дошкольного образовательного учреждения.

Теоретический обзор исследований позволил выделить три основные

группы профессиональных мотивов педагогической деятельности:

1) мотивы выбора педагогической профессии;

2) мотивы, возникающие в процессе деятельности педагога;

3) мотивы совершенствования педагогической деятельности.

В ходе исследования выяснено, что молодые педагоги направлены на себя, мотивированы к престижу, устремлены к обустройству личной жизни. Педагоги с педагогическим стажем от 5 до 10 лет мотивированным в основном на деятельность. У педагогов с педагогическим стаже более 10 лет мотивация на деятельность только возрастает. Результаты исследования показывают, что у педагогов преобладают мотивы, порождаемые деятельностью, увлечение самой деятельностью, стремление отстаивать свою точку зрения. Мотивационное ядро педагога составляет взаимосвязь личностной направленности на дело и социально ориентированные профессиональные предпочтения. Эта взаимосвязь является неизменным компонентом мотивационного ядра педагога.

Анализируя данные вышеизложенного исследования можно сделать вывод, что в процессе педагогической деятельности педагог приобретает свой педагогический опыт, появляется интерес к определенным областям деятельности, возрастает значимость своего труда. Все это приводит к развитию своих педагогических способностей и все больше мотивирует на саму деятельность.

На мотивацию педагога влияет, прежде всего, возможность самореализации, а не условия труда и заработная плата. Поэтому количество молодых специалистов в образовании невелико, средний возраст сотрудников составляет 43 года. Так, согласно данным Росстата, возрастная категория от 20 до 29 лет, которую относят к молодым специалистам составляет 15,7% из общей численности работников образования 6782 тыс. человек. Настораживающей тенденцией является «старение» работников образования.

Непосредственно на мотивы, возникающие в процессе деятельности педагога влияние оказывают процессы модернизации системы образования в России, протекающие в настоящее время, а также социально-экономические изменения в обществе, обусловленные технологическим прогрессом. Эти факторы требуют от педагогов непрерывного совершенствования свои знаний, умений и навыков (непрерывное образование на протяжении всей жизни). Все это необходимо для обеспечения конкурентоспособности педагогического работника на рынке труда и решения одной из приоритетных задач страны – повышение качества образования.

Повышение образовательного уровня педагогического персонала оказывает влияние на конкурентоспособность образовательной организации.

Поэтому для администрации система мотивации – это важная составляющая процветания организации. Для создания системы мотивации администрации организации необходимо сделать следующие шаги:

1) проанализировать существующую систему мотивации;

2) сформулировать цели (видение), задачи мотивации;

3) разработать систему мотивации.

При формировании системы мотивации как стратегии и соответственно стимулирования как тактики важно чтобы она была проста, прозрачна и доступна для каждого.

Таким образом, исследование сущности и функций стимулирования персонала образовательной организации позволило установить следующее. Во-первых, стимулирование рассматривается как элемент трудовой ситуации и включает материальную и нематериальную составляющие, позволяющие реализоваться профессионализму и личности работника для достижения целей организации. Во-вторых, стимулирование является инструментом мотивации и выполняет три функции – экономическую, социальную и нравственную. В-третьих, создание системы мотивации и стимулирования педагогических работников является сложной управленческой задачей, поскольку требует учитывать интересы, мотивы большого круга вовлеченных и заинтересованных сторон поэтому предметом дальнейшего рассмотрения является подходы к стимулированию как инструменту мотивации. Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации. Так, согласно статье 191 ТК РФ 21работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, рименяет другие виды поощрений).

Построение эффективной системы мотивации труда сотрудников предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, имеющихся среди педагогических работников. Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья (ст. 132) посвящена оплате по труду. Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Ситуация в отрасли стала меняться в связи с новым вектором государственной социальной политики. Так, увеличение оплаты труда педагогических работников до средней заработной платы в регионе, определено Указом Президента РФ. Вместе с этим работникам бюджетной сферы, в числе которых и работники образования, к 2018 году планировалось увеличение реальной заработной платы в 1,4-1,5 раза (в сравнении с 2012 годом). Для реализации этих мероприятий в 2018 году были на государственном уровне реализованы следующие меры:

1) Повышение показателей МРОТ (минимального размера оплаты труда) с 1мая 2018 г. до показателя прожиточного минимума – 11 163 руб.

2) Внедрение коэффициента разброса – показателя, ограничивающего значение максимально возможного разрыва между фактическим окладом учителей и руководителей образовательного учреждения. Следует отметить, что данное нововведение имеет большую значимость ввиду переданной в полномочия управленческого состава школы самостоятельно корректировать зарплатные надбавки, что способствует нарастанию внутренних конфликтов в коллективе и тарификации педагогических работников с учетом субъективной составляющей. Согласно нововведению, коэффициент разброса не может составлять более 1:4, как следствие – при зарплате учителей в 20 000 руб. руководитель образовательной организации не может получать более 80 000 руб.

Нововведением 2018 года в системе тарификации педагогических работников стало введение новых должностей – старшего и ведущего учителя. Систематическое повышение квалификации, утверждаемое независимой комиссией, будет отражаться на финансовом благополучии работников и способствовать повышению уровнях их мотивации.

Другим типом стимулов материального характера являются недежные стимулы или социальный пакет. Для российской практики социальный пакет работника образовательной организации включает:

1) Обязательное медицинское страхование (для всех работников бюджетной сферы);

2) Добровольное медицинское страхование (в системе частных образовательных организаций);

3) Предоставление служебного жилья;

4) Предоставление путевки в санаторий или дом отдыха для педагога или его детей;

5) Предоставление льготного абонемента на оплату бассейна или

тренажерного зала;

6) Организация экскурсии и других видов досуга;

7) Проведение корпоративных мероприятия (Новый год, День учителя).

Наиболее реалистичные малозатратные разовые варианты использования стимулов, которые решают больше психологические задачи и могут оказаться полезными на некоторое время. Они ни к чему не обязывают работника и могут применяться ко всем членам коллектива. Функциональные неденежные стимулы обусловлены улучшением условий и организацией труда. К таким стимулам можно отнести:

1) аттестацию на высшую категорию;

2) содействие в получении гранта на реализацию значимого педагогического проекта;

3) предоставление возможности вести платные дополнительные образовательные услуги;

4) разрешение на работу по совместительству;

5) назначение на руководящую должность (заместителем директора и

др.).

Перечисленные стимулы затратны, но долгосрочны и их использование должно быть избирательным, что бы получаемый эффект для организации был выше произведенных затрат. Перечень можно продолжить и включить в него использование цифровых технологий в образовательном процессе, позволяющих сократить время на организацию обучения школьников. В качестве примера можно привести, онлайн-сервис для учителей «Яндекс.учебник». Данный проект проходит апробацию во 2-4 классах российских школ. В настоящее время его используют более 4000 классов в 20 регионах России. Данный сервис позволяет экономить рабочее время не только учителя, сокращая подготовку к уроку с 3-4 часов до 30 минут, но и время подготовки домашних заданий детьми до 15 минут. Использование данного сервиса в работе учителя позволяет повысить эффективность использования ресурсов (кабинетов, рабочего времени, в том числе с надомными учениками), которые дают цифровые технологии.

Таким образом, исследование системы стимулирования персонала образовательной организации в современных условиях позволило выявить следующие особенности. Во-первых, система стимулирования включает материальные и нематериальные стимулы. Эффективность использование материальных стимулов краткосрочна, тогда как нематериальные стимулы рассчитаны на долгосрочную перспективу. Во-вторых, использование набора различных стимулов зависит от мотивов и ожиданий конкретных работников в образовательной организации, поэтому его формирование осуществляется индивидуально.